Chinesische Konkurrenz

Chinesische Konkurrenz: 83 Prozent der befragten Industriebetriebe unter Druck – welche Gegenstrategie Unternehmen brauchen

Die Situation kann so beginnen: Ein langjähriger Kunde verlangt einen erheblichen Preisnachlass. Als Begründung legt er das Angebot eines chinesischen Wettbewerbers vor. Gleichzeitig sinken die Abrufmengen, während Personal, Maschinen und Finanzierung weiter bezahlt werden müssen.

Die Geschäftsführung steht damit vor einer Entscheidung, die weit über den nächsten Auftrag hinausgeht: Preise senken, um die Auslastung zu sichern? In bessere Produkte investieren? Neue Kunden suchen? Oder sich von einem Geschäftsfeld trennen?

Die aktuelle DIHK-Sonderumfrage zeigt, wie verbreitet dieser Entscheidungsdruck inzwischen ist: 83 Prozent der befragten Industrieunternehmen berichten von wachsender chinesischer Konkurrenz. Über alle befragten Branchen hinweg sind es zwei Drittel.

Für betroffene Unternehmen lautet die entscheidende Frage deshalb nicht allein: „Wie werden wir günstiger?“ Sie lautet: Mit welchen Produkten, Kunden und Preisen können wir künftig profitabel arbeiten – und reicht unsere Finanzierung für den Weg dorthin?

Stand: 7. September 2026.

Was die DIHK-Umfrage tatsächlich aussagt

Die DIHK und die Industrie- und Handelskammern befragten vom 20. Juli bis zum 10. August 2026 ihre Ausschussmitglieder. Insgesamt beteiligten sich 1.325 Unternehmen. Die Industrie stellte 55 Prozent der Antworten.

Die Ergebnisse beschreiben die Einschätzungen der teilnehmenden Unternehmen. Sie sollten deshalb nicht ohne Weiteres als repräsentative Aussage über sämtliche deutschen Betriebe verstanden werden.

Befragte Unternehmensgruppe	Anteil mit wachsender chinesischer Konkurrenz
Unternehmen insgesamt	66 Prozent
Industrieunternehmen	83 Prozent
Handelsunternehmen	73 Prozent
Unternehmen ohne direkte Geschäftsbeziehungen zu China	38 Prozent

Innerhalb der Industrie bewertet die Hälfte der Befragten den zunehmenden Konkurrenzdruck als stark oder sehr stark.

Wettbewerbsdruck bedeutet allerdings nicht automatisch Verlustgeschäft oder Insolvenzgefahr. Die Umfrage erfasst die Wahrnehmung der Konkurrenz, nicht die wirtschaftliche Überlebensfähigkeit jedes einzelnen Betriebs.

Innovation, Kostensenkung und neue Märkte: Die Antworten der Unternehmen

Von den Unternehmen, die zunehmende Konkurrenz wahrnehmen, setzen 60 Prozent auf Produktinnovation, 50 Prozent auf Kostensenkungen und 39 Prozent auf die verstärkte Suche nach neuen Absatzmärkten. Einen Rückzug aus dem Geschäftsfeld nennen zwölf Prozent.

Diese Angaben beziehen sich auf die vom wachsenden Wettbewerb betroffenen Unternehmen. Mehrfachantworten waren möglich. Innovation und Kostensenkung können somit Bestandteile derselben Strategie sein.

Für die Geschäftsführung ergibt sich daraus keine allgemeingültige Rangfolge. Ein Unternehmen mit ausreichenden Reserven kann anders handeln als ein Betrieb, dessen Kreditlinie nahezu ausgeschöpft ist.

Warum „China ist billiger“ als Erklärung nicht ausreicht

Die DIHK beschreibt einen Wettbewerb, der über niedrige Preise hinausgeht: Chinesische Anbieter haben auch technologisch und qualitativ aufgeholt. Zugleich verweisen die befragten Unternehmen auf heimische Belastungen, etwa Energie- und Arbeitskosten sowie Bürokratie.

Eine fundierte Analyse muss daher zwischen den Stärken der Wettbewerber, möglichen Wettbewerbsverzerrungen und den Schwächen des eigenen Standorts beziehungsweise Geschäftsmodells unterscheiden.

Den wirtschaftlichen Hintergrund vertieft unser Beitrag zum China-Schock und Wettbewerbsdruck auf deutsche Unternehmen.

Preisproblem, Produktproblem oder Strukturproblem?

Für die betriebliche Analyse sollten Sie drei mögliche Ursachen auseinanderhalten.

Ein Preisproblem: Der Kunde erkennt Ihren Mehrwert, kann oder will den bisherigen Preis aber nicht mehr bezahlen.

Ein Produktproblem: Ihr Angebot erfüllt die Anforderungen des Kunden nicht mehr besser als eine günstigere Alternative.

Ein Strukturproblem: Ihr Angebot ist grundsätzlich marktfähig, aber Kosten, Kapazitäten oder Kapitalbindung passen nicht zum erreichbaren Umsatz.

Diese Unterscheidung ist entscheidend. Ein Produktproblem lässt sich nicht dauerhaft durch Rabatte lösen. Ein Strukturproblem verschwindet nicht automatisch durch einen neuen Markt. Und zusätzliche Finanzierung macht ein dauerhaft unrentables Angebot nicht profitabel.

Preischeck: Wie viel Nachlass verträgt Ihr Geschäftsmodell?

Vor einer Preissenkung sollten drei Größen bekannt sein: der tatsächlich erzielte Nettoverkaufspreis, die variablen Kosten des Auftrags und der verbleibende Beitrag zur Deckung der Fixkosten.

Dabei genügt es nicht, Material und Fertigungszeit zu vergleichen. Prüfen Sie auch auftragsspezifische Transportkosten, Provisionen, Nacharbeiten, Gewährleistungsrisiken und Finanzierungskosten.

Rechenbeispiel: Fünf Prozent Preisnachlass können den gesamten Gewinn aufzehren

Das folgende Beispiel ist eine eigene, vereinfachte Modellrechnung, keine Branchenprognose.

Ein Unternehmen verkauft jährlich 100.000 Einheiten zu jeweils 100 Euro. Die variablen Kosten betragen 70 Euro je Einheit, die jährlichen Fixkosten 2,5 Millionen Euro. Daraus ergibt sich zunächst ein Betriebsergebnis von 500.000 Euro vor Zinsen und Steuern.

Szenario	Jahresumsatz	Variable Kosten	Betriebsergebnis bei 2,5 Mio. Euro Fixkosten
Ausgangslage	10.000.000 Euro	7.000.000 Euro	500.000 Euro
Fünf Prozent Preisnachlass, gleiche Absatzmenge	9.500.000 Euro	7.000.000 Euro	0 Euro
Fünf Prozent Preisnachlass, zehn Prozent mehr Absatz	10.450.000 Euro	7.700.000 Euro	250.000 Euro
Fünf Prozent Preisnachlass, zehn Prozent weniger Absatz	8.550.000 Euro	6.300.000 Euro	−250.000 Euro

Schon ein Preisnachlass von fünf Prozent beseitigt in diesem Modell bei unveränderter Absatzmenge den gesamten bisherigen Gewinn.

Selbst zehn Prozent zusätzlicher Absatz reichen nicht, um das ursprüngliche Ergebnis wiederherzustellen. Dafür wären bei unveränderten Stückkosten und Fixkosten 20 Prozent mehr Absatz erforderlich.

Diese Rechnung setzt voraus, dass die zusätzliche Menge ohne neue Maschinen, zusätzliche Fixkosten oder veränderte Stückkosten produziert werden kann. In einer konkreten Planung müssen außerdem Vorfinanzierung und Zahlungseingänge berücksichtigt werden.

Preisnachlässe nur gegen einen wirtschaftlichen Gegenwert

Leiten Sie daraus keine pauschale Ablehnung von Rabatten ab. Verknüpfen Sie einen Nachlass vielmehr mit einer nachvollziehbaren Gegenleistung: verbindlichen Abnahmemengen, Anzahlungen, kürzeren Zahlungszielen, standardisierten Ausführungen oder geringeren Serviceanforderungen.

Ein Preisnachlass gegen die unverbindliche Aussicht auf spätere Aufträge ist etwas anderes als ein Nachlass gegen eine belastbare Abnahmevereinbarung.

Die zentrale Frage lautet: Verbessert der Auftrag Ergebnis und Liquidität – oder beschäftigt er lediglich den Betrieb?

Ein positiver Deckungsbeitrag kann kurzfristig helfen, vorhandene Fixkosten zu tragen. Er ersetzt aber keine langfristige Vollkostendeckung.

Produktcheck: Welchen Mehrwert bezahlt der Kunde tatsächlich?

Die Antwort „Wir liefern bessere Qualität“ ist für eine strategische Entscheidung zu ungenau. Übersetzen Sie Qualität in einen überprüfbaren Kundennutzen.

Vergleichen Sie beispielsweise die Kosten über die gesamte Nutzungsdauer, die tatsächlich zugesagte Verfügbarkeit, den Energieverbrauch, den Integrationsaufwand oder die Reaktionszeit im Störungsfall.

Dabei gilt: Auch ein chinesischer Anbieter kann in einzelnen oder allen dieser Punkte überlegen sein. Der Wettbewerbscheck sollte einen ergebnisoffenen Vergleich liefern, keine Bestätigung der bisherigen Selbsteinschätzung.

Kundeninterviews statt interner Vermutungen

Sprechen Sie gezielt mit gewonnenen und verlorenen Kunden. Klären Sie, welche Kriterien den Ausschlag gegeben haben und welche Eigenschaften tatsächlich kaufentscheidend waren.

Besonders aufschlussreich ist die Frage:

Welche Leistung hätten wir verändern müssen, damit Sie sich zu einem wirtschaftlich tragfähigen Preis für uns entschieden hätten?

Die Antwort kann eine technische Weiterentwicklung nahelegen. Sie kann aber auch zeigen, dass das Produkt zu aufwendig ist und der Kunde eine einfachere, günstigere Variante bevorzugt.

Nicht jede Innovation muss ein neues Spitzenprodukt sein

Prüfen Sie drei unterschiedliche Wege.

Gezielt verbessern: Dort investieren, wo Kunden für einen nachweisbaren Zusatznutzen bezahlen.

Vereinfachen: Varianten, Sonderausstattungen und Fertigungsschritte reduzieren, die Kosten verursachen, aber kaum Zahlungsbereitschaft auslösen.

Neu bündeln: Produkt, Wartung, Ersatzteile oder technische Unterstützung zu einem wirtschaftlich nachvollziehbaren Angebot verbinden.

Für jedes Vorhaben sollten Budget, verantwortliche Person, erwarteter Kundennutzen und Abbruchkriterien feststehen. Eine Entwicklung ohne bestätigten Bedarf und ohne finanzierbaren Zeitplan ist noch keine Gegenstrategie.

Marktcheck: Neue Absatzmärkte müssen zum Unternehmen passen

Ein neuer Markt ist nicht allein deshalb attraktiv, weil dort Wachstum erwartet wird. Entscheidend ist, ob Ihr Unternehmen dort einen erreichbaren und finanzierbaren Wettbewerbsvorteil besitzt.

Beginnen Sie deshalb nicht mit einer Länderlandkarte, sondern mit Ihren bestehenden Kompetenzen und Kundenproblemen.

Wo wird Ihre technische Stärke besonders benötigt? Welche Kundengruppe bewertet Ausfallsicherheit höher als den Anschaffungspreis? Welche Anwendung lässt sich mit überschaubarem Entwicklungsaufwand zusätzlich bedienen?

Ein angrenzendes Kundensegment im bestehenden Vertriebsgebiet kann für ein angespanntes Unternehmen sinnvoller sein als ein vollständig neuer Auslandsmarkt.

Den Markteintritt bis zum Zahlungseingang kalkulieren

Planen Sie nicht nur Messe, Vertriebspartner und erste Angebote. Berücksichtigen Sie auch die Kosten für Produktanpassung, erforderliche Nachweise, Muster, Lagerbestände, Schulungen und Service.

Vor allem sollten Sie zwischen drei Zeitpunkten unterscheiden: erstem Kundenkontakt, erstem Auftrag und erstem verfügbaren Zahlungseingang.

Für die Finanzierung zählt der letzte Zeitpunkt.

Setzen Sie dem Markteintritt ein vorab festgelegtes Budget und überprüfbare Zwischenziele. Bleiben diese aus, muss die Geschäftsführung über Anpassung, Begrenzung oder Abbruch entscheiden können.

Preis-, Produkt- und Marktszenarien gemeinsam rechnen

Ein Wettbewerbscheck wird erst dann entscheidungsfähig, wenn die Annahmen in einer gemeinsamen Planung zusammenlaufen.

Die folgende Tabelle enthält frei gewählte Beispielannahmen für einen Stresstest. Sie sind keine Prognosen oder empfohlenen Investitionsbeträge.

Entscheidungsfeld	Ausgangsannahme	Belastungsszenario	Entscheidende Prüffrage
Preis	Bisheriger Verkaufspreis und Absatz bleiben erreichbar	Fünf Prozent Preisnachlass und zehn Prozent weniger Absatz	Welche Kosten und Kapazitäten müssen angepasst werden?
Produkt	120.000 Euro Entwicklungsbudget; erste zusätzliche Deckungsbeiträge ab Monat sieben	Markteinführung erst ab Monat zehn; danach 30 Prozent weniger zusätzliche Deckungsbeiträge als geplant	Ist die Verzögerung einschließlich des Mehrbedarfs finanzierbar?
Markt	80.000 Euro Markteintrittsbudget; erster Zahlungseingang in Monat vier	Erster Zahlungseingang erst in Monat sieben	Welche Liquiditätsreserve bleibt bis zum tatsächlichen Mittelzufluss?

Rechnen Sie anschließend nicht nur jeden Fall einzeln. Prüfen Sie auch ein kombiniertes Szenario: Die Preise sinken, während die Produktentwicklung später fertig wird und der neue Markt langsamer anläuft.

Vermeiden Sie dabei Doppelzählungen. Derselbe zusätzliche Auftrag darf nicht gleichzeitig als Erfolg der Produktinnovation und als unabhängiger Erfolg der Markterschließung angesetzt werden.

Eine tragfähige Strategie muss zeigen, wie das Unternehmen mit Abweichungen umgeht – nicht nur, wie es bei erfüllten Erwartungen gewinnt.

Zeigt der Belastungstest, dass Finanzierung oder laufende Zahlungen gefährdet sind, sollte parallel eine strukturierte Einordnung der Unternehmenskrise und ihrer Warnsignale erfolgen. Ein schwaches Szenario darf nicht allein deshalb verworfen werden, weil seine Konsequenzen unbequem wären.

Kostensenkung: Substanz erhalten, Unwirtschaftlichkeit beseitigen

Die sinnvolle Frage lautet nicht: „Wo können wir überall zehn Prozent sparen?“ Sie lautet: „Welche Ausgaben tragen zur künftig tragfähigen Wertschöpfung bei?“

Prüfen Sie zunächst Kosten, denen kein ausreichender Kundennutzen gegenübersteht: unnötige Produktvarianten, häufige Sonderprozesse, vermeidbare Nacharbeit, ungünstige Losgrößen oder ungenutzte Kapazitäten.

Bewerten Sie anschließend auch die Folgen einer Einsparung. Wer einen entscheidenden Servicemehrwert verkauft, sollte die Servicefähigkeit nicht ohne Ersatz reduzieren. Wer über Lieferzuverlässigkeit differenziert, muss bei Bestandskürzungen das Versorgungsrisiko mitrechnen.

Geschäftsfelder nicht nur nach Umsatz beurteilen

Für jedes wesentliche Geschäftsfeld sollte eine Entscheidung vorbereitet werden: weiterentwickeln, vereinfachen, anders organisieren oder geordnet verlassen.

Ein Rückzug kann wirtschaftlich sinnvoll sein, auch wenn andere Unternehmen anders entscheiden. Umgekehrt ist die Einstellung eines schwach rentierenden Bereichs nicht automatisch eine Einsparung.

Entscheidend sind tatsächlich vermeidbare Kosten. Gemeinsam genutzte Räume, Verwaltung oder Maschinen können nach dem Rückzug weiterhin bezahlt werden müssen. Hinzu kommen möglicherweise Abwicklungskosten und fortbestehende Verpflichtungen.

Diese Zusammenhänge gehören in eine übergreifende Unternehmenssanierung und strategische Neuausrichtung, nicht nur in eine isolierte Sparliste.

Liquiditätscheck: Wie lange können Sie die Gegenstrategie finanzieren?

Als praktisches Steuerungsinstrument bietet sich eine rollierende 13-Wochen-Liquiditätsplanung an, ergänzt um eine längerfristige integrierte Ergebnis-, Bilanz- und Finanzplanung.

Die Wochenplanung sollte die tatsächlichen Fälligkeiten abbilden: erwartete Kundenzahlungen, Lieferanten, Personal, Steuern, Sozialabgaben, Mieten, Leasing, Zinsen und Tilgungen. Ergänzen Sie die Auszahlungen für Entwicklung, Markteintritt und Restrukturierung.

Eine ausführliche Erklärung der Grundlagen finden Sie in unserem Beitrag zur Liquiditätsplanung für Unternehmen.

Zusätzliche Finanzierung ist erst verfügbar, wenn sie tatsächlich genutzt werden kann

Trennen Sie vorhandene Zahlungsmittel und tatsächlich nutzbare Kreditlinien von einer lediglich erhofften Finanzierung.

Eine geplante Kapitalerhöhung, ein laufendes Bankgespräch oder ein möglicher Verkaufserlös darf nicht wie bereits verfügbares Geld behandelt werden. Zeigen Sie solche Mittel gesondert und rechnen Sie ein Szenario ohne rechtzeitigen Zufluss.

Auch beim Lagerabbau ist Vorsicht mit der Planung geboten: Der Buchwert eines Bestands sagt noch nicht, welchen Verkaufserlös das Unternehmen wann erzielen kann.

Die entscheidende Kennzahl ist nicht allein das erwartete Jahresergebnis, sondern auch der niedrigste verfügbare Liquiditätsbestand auf dem Weg dorthin.

Die 13-Wochen-Planung ist dabei ein Steuerungsinstrument. Sie ersetzt keine rechtliche Prüfung der Zahlungsfähigkeit oder Überschuldung.

Wann Wettbewerbsdruck zur rechtlich relevanten Krise wird

GmbH-Geschäftsführer müssen bestandsgefährdende Entwicklungen fortlaufend überwachen und bei erkannten Gefahren geeignete Gegenmaßnahmen ergreifen. Das ergibt sich aus § 1 StaRUG. Ein Wettbewerbsproblem kann daher bereits Handlungsbedarf auslösen, bevor Zahlungsrückstände entstehen.

Bei einer akuten Verschlechterung sind insbesondere Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO und Überschuldung nach § 19 InsO zu prüfen.

Die insolvenzrechtliche Überschuldung ist nicht mit negativem bilanziellen Eigenkapital gleichzusetzen. Bei der Prüfung ist insbesondere zu berücksichtigen, ob die Fortführung des Unternehmens in den nächsten zwölf Monaten nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich ist.

Insolvenzantragsfristen sind keine Wartezeiten

Für eine GmbH gilt bei eingetretener Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung die Antragspflicht nach § 15a InsO. Der Antrag ist ohne schuldhaftes Zögern zu stellen.

Die gesetzlichen Höchstfristen betragen drei Wochen bei Zahlungsunfähigkeit und sechs Wochen bei Überschuldung.

Diese Höchstfristen sind keine frei verfügbare Wartezeit für weitere Vertriebs- oder Finanzierungsversuche.

Können fällige Verpflichtungen nicht mehr zuverlässig erfüllt werden oder bestehen konkrete Zweifel an der Zahlungsfähigkeit beziehungsweise eine mögliche Überschuldung, sollte unverzüglich eine qualifizierte insolvenzrechtliche Prüfung erfolgen.

Dieser Beitrag dient der allgemeinen wirtschaftlichen Orientierung und ersetzt keine rechtliche oder steuerliche Einzelfallberatung.

Ein umsetzbarer Arbeitsplan für die nächsten vier Wochen

Der folgende Ablauf ist eine organisatorische Orientierung für Unternehmen mit entsprechendem Handlungsspielraum. Eine notwendige Insolvenzprüfung oder andere dringende Maßnahmen dürfen dadurch nicht verzögert werden.

Erste Woche: Die wirtschaftliche Ausgangslage sichtbar machen

Stellen Sie die wesentlichen Produktgruppen und Kunden mit Umsatz, Deckungsbeitrag, offenen Forderungen und Kapitalbindung zusammen. Ergänzen Sie verlorene Angebote, verlangte Rabatte und bekannte Konkurrenzprodukte.

Parallel entsteht die kurzfristige Liquiditätsplanung. Bereits hier sollte erkennbar werden, welche Entscheidungen zeitkritisch sind.

Zweite Woche: Annahmen mit Kunden und Betrieb überprüfen

Führen Sie ausgewählte Kundengespräche und prüfen Sie die tatsächlichen Wettbewerbsangebote. Lassen Sie Vertrieb, Produktion und Einkauf gemeinsam bewerten, welche Anpassungen technisch möglich, vom Kunden gewünscht und wirtschaftlich sinnvoll sind.

Rechnen Sie die Preis-, Produkt- und Marktszenarien einschließlich ihrer Finanzierung.

Dritte und vierte Woche: Entscheiden und Umsetzung kontrollieren

Beschließen Sie ein begrenztes Maßnahmenpaket mit Verantwortlichen, Budgets, Terminen und messbaren Ergebnissen.

Eine Maßnahme sollte beispielsweise nicht „Vertrieb stärken“ heißen, sondern festlegen, welche Kundengruppe mit welchem Angebot bis wann angesprochen wird und welche Mindestmarge erreicht werden soll.

Kontrollieren Sie anschließend wöchentlich die wichtigsten Abweichungen. Werden Zielwerte verfehlt, muss die Planung angepasst werden – nicht lediglich die Begründung dafür.

Häufige Fragen zur chinesischen Konkurrenz für deutsche Unternehmen

Sollten deutsche Unternehmen chinesische Preise grundsätzlich unterbieten?

Nein. Entscheidend ist, ob ein niedrigerer Preis unter realistischen Mengen- und Kostenannahmen wirtschaftlich tragfähig ist. Prüfen Sie zuerst, ob Sie den Leistungsumfang verändern, Kosten strukturell senken oder einen nachweisbaren Zusatznutzen anbieten können.

Sind Unternehmen ohne eigenes China-Geschäft ebenfalls betroffen?

Ja. Auch 38 Prozent der befragten Unternehmen ohne direkte Geschäftsbeziehungen zu China berichten von wachsender Konkurrenz. Ein Wettbewerbscheck sollte deshalb nicht nur das eigene Auslandsgeschäft betrachten, sondern auch die Alternativen Ihrer Kunden.

Kann Kostensenkung allein ausreichen?

Das ist möglich, wenn die Kostenstruktur das zentrale Problem ist und das Angebot am Markt weiterhin trägt. Bei fehlender Nachfrage oder einem nicht mehr überzeugenden Produkt muss das Sparprogramm durch eine Produkt- oder Marktentscheidung ergänzt werden.

Welche Unterlagen sollten für eine erste Kriseneinschätzung vorliegen?

Hilfreich sind aktuelle betriebswirtschaftliche Auswertungen, offene Forderungen und Verbindlichkeiten, Kontostände, Kreditlinien, Fälligkeiten und Auftragsbestand. Für den Wettbewerbscheck kommen Produktkalkulationen, wichtige Kundenverträge und konkrete Vergleichsangebote hinzu.

Was ist wichtiger: Umsatz sichern oder Liquidität erhalten?

Bewerten Sie beide Größen gemeinsam mit der Ertragswirkung. Ein zusätzlicher Auftrag kann wirtschaftlich sinnvoll sein, aber hohe Vorleistungen erfordern. Umgekehrt kann ein schneller Zahlungseingang über einen dauerhaft unwirtschaftlichen Preis hinwegtäuschen. Die Entscheidung sollte deshalb Deckungsbeitrag, Kapitalbindung und Finanzierung zusammenführen.

Nicht jeden Auftrag verteidigen, sondern ein tragfähiges Geschäft

Chinesische Konkurrenz verlangt keine einheitliche Antwort. Manche Unternehmen müssen ihre Kostenbasis verändern, andere ihr Produktangebot, ihre Kundenauswahl oder ihre Finanzierung. Häufig müssen mehrere Entscheidungen ineinandergreifen.

Der Maßstab sollte dabei klar bleiben:

Eine Gegenstrategie ist erst dann belastbar, wenn sie einen überzeugenden Kundennutzen, wirtschaftlich tragfähige Preise und eine finanzierbare Umsetzung verbindet.

Mehr Umsatz allein ist kein Beweis für Fortschritt. Entscheidend ist, ob das Unternehmen wieder aus eigener wirtschaftlicher Stärke bestehen kann.

Ihre Margen sinken – aber die passende Gegenstrategie ist noch unklar?

Bevor Sie weitere Rabatte zusagen, Investitionen stoppen oder neue Verpflichtungen eingehen, schaffen Sie Klarheit über Ihre wirtschaftlichen Optionen.

Schildern Sie Ihre Situation für eine vertrauliche erste Orientierung: Wo entsteht der Wettbewerbsdruck, welche Entscheidungen stehen an und wie dringend ist der Handlungsbedarf?

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Quellen und weiterführende Grundlagen

DIHK: Ergebnisse der Sonderumfrage zum Wettbewerb mit China

Deutsche Wirtschaft im Wettbewerb mit China
Veröffentlicht am 3. September 2026, aktualisiert am 4. September 2026. Grundlage der Angaben zum Wettbewerbsdruck in Industrie und Handel sowie zur Betroffenheit von Unternehmen ohne direkte China-Geschäfte. (DIHK)

DIHK: Vollständige Untersuchung und Methodik

DIHK-Sonderumfrage „Deutsche Wirtschaft im Wettbewerb mit China“ – vollständiger Bericht als PDF
September 2026. Maßgeblich sind insbesondere Seite 3 zu Wettbewerbsdruck, Seite 5 zu Unternehmensreaktionen und deren Bezugsgruppe sowie Seite 12 zu Befragungszeitraum, Teilnehmerzahl und Branchenverteilung.

Reuters: Wirtschaftliche Einordnung

German firms feel growing pressure from Chinese rivals, survey finds
3. September 2026. Ergänzende Einordnung des Wettbewerbsdrucks, der technologischen Entwicklung chinesischer Anbieter und der von Unternehmen genannten Standortbelastungen. (Reuters)

Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement

§ 1 StaRUG – Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement bei haftungsbeschränkten Unternehmensträgern
Gesetzliche Grundlage für die Überwachung bestandsgefährdender Entwicklungen und die Pflicht zu geeigneten Gegenmaßnahmen. (Gesetze im Internet)

Insolvenzantragspflicht

§ 15a InsO – Antragspflicht bei juristischen Personen und rechtsfähigen Personengesellschaften

Zahlungsunfähigkeit

§ 17 InsO – Zahlungsunfähigkeit

Berechnungen und strategischer Wettbewerbscheck

Die Rechenbeispiele, Belastungsszenarien und der Vier-Wochen-Arbeitsplan sind eigene illustrative Modellrechnungen beziehungsweise redaktionelle Prüfansätze. Die Beispielbeträge und Belastungsannahmen stammen nicht aus der DIHK-Umfrage und stellen keine Prognose für einzelne Unternehmen oder Branchen dar.