Erzeugerpreise steigen um 3,0 Prozent

Erzeugerpreise steigen um 3,0 Prozent: Wann höhere Kosten die Zahlungsfähigkeit gefährden

Die Erzeugerpreise in Deutschland haben im Juli 2026 deutlich angezogen. Gewerbliche Produkte waren durchschnittlich 3,0 Prozent teurer als ein Jahr zuvor und 1,1 Prozent teurer als im Juni 2026. Damit wurde nicht nur die Markterwartung von 2,7 Prozent übertroffen. Es war zugleich der stärkste jährliche Anstieg seit April 2023.

Für Unternehmen ist jedoch weniger die allgemeine Inflationszahl entscheidend als die Entwicklung derjenigen Kosten, die unmittelbar in die eigene Leistung einfließen. Besonders Vorleistungsgüter verteuerten sich mit 5,4 Prozent kräftig. Die Energiepreise lagen 3,8 Prozent über dem Vorjahresniveau.

Für Geschäftsführer entsteht daraus ein unmittelbarer Handlungsbedarf: Steigende Einkaufspreise belasten zunächst den Deckungsbeitrag, anschließend den Cashflow und schließlich die Zahlungsfähigkeit. Wer erst bei einem sichtbar sinkenden Bankguthaben reagiert, handelt häufig zu spät.

Das Wichtigste in Kürze

• Die Erzeugerpreise stiegen im Juli 2026 um 3,0 Prozent gegenüber dem Vorjahr und um 1,1 Prozent gegenüber dem Vormonat.
• Der monatliche Sprung war stark durch Energie geprägt. Ohne Energie stiegen die Erzeugerpreise gegenüber Juni lediglich um 0,1 Prozent.
• Besonders hoch war der jährliche Kostendruck bei Metallen, Kupfer, chemischen Grundstoffen, Mineralölerzeugnissen und einzelnen Holzprodukten.
• Ein Anstieg der Erzeugerpreise bedeutet nicht, dass jedes Unternehmen seine Verkaufspreise pauschal um drei Prozent erhöhen sollte.
• Gefährlich wird die Entwicklung, wenn Einkaufspreise schneller steigen, als Preiserhöhungen durchgesetzt und bezahlt werden.
• Unternehmen sollten jetzt Deckungsbeiträge neu berechnen, laufende Angebote prüfen und eine rollierende 13-Wochen-Liquiditätsplanung erstellen.

Erzeugerpreise im Juli 2026: die wichtigsten Zahlen

Preisgruppe	Veränderung zum Juli 2025	Veränderung zum Juni 2026
Erzeugerpreise insgesamt	+3,0 %	+1,1 %
Erzeugerpreise ohne Energie	+2,7 %	+0,1 %
Vorleistungsgüter	+5,4 %	+0,1 %
Energie	+3,8 %	+3,4 %
Investitionsgüter	+2,3 %	+0,2 %
Gebrauchsgüter	+2,0 %	+0,3 %
Verbrauchsgüter	−2,3 %	−0,3 %
Verbraucherpreise zum Vergleich	+2,8 %	+0,8 %

Im Juni 2026 hatte der jährliche Anstieg der Erzeugerpreise noch bei 1,8 Prozent gelegen. Die Beschleunigung auf 3,0 Prozent fiel damit deutlich aus. Allerdings zeigt der Blick auf die Teilindizes, dass es sich nicht um eine gleichmäßige Verteuerung sämtlicher industrieller Güter handelt.

Was misst der Erzeugerpreisindex?

Der Erzeugerpreisindex gewerblicher Produkte misst die durchschnittliche Preisentwicklung von Rohstoffen und Industrieerzeugnissen, die in Deutschland hergestellt und im Inland verkauft werden. Erfasst werden insbesondere Produzenten aus dem verarbeitenden Gewerbe, der Energie- und Wasserwirtschaft sowie dem Bergbau.

Vereinfacht ausgedrückt zeigt der Index, wie sich die Preise auf einer frühen Stufe der Wertschöpfungskette entwickeln – bevor Waren den Großhandel, Einzelhandel oder Endverbraucher erreichen.

Der Index ist deshalb ein wichtiger Frühindikator. Er zeigt jedoch nicht automatisch:

• wie stark die Kosten eines bestimmten Unternehmens steigen,
• wie sich importierte Waren verteuern,
• welche Einkaufskonditionen individuell vereinbart wurden,
• ob Unternehmen höhere Kosten an Kunden weitergeben können,
• wann mögliche Preissteigerungen beim Endverbraucher ankommen.

Die tatsächliche Belastung eines Unternehmens hängt von dessen individueller Kostenstruktur ab. Ein Handwerksbetrieb mit hohem Kupfer-, Kraftstoff- und Materialeinsatz ist anders betroffen als ein Beratungsunternehmen, dessen Kosten überwiegend aus Personal und Büromiete bestehen.

Warum die Gesamtzahl von 3,0 Prozent allein wenig aussagt

Die Erzeugerpreise lagen im Juli mit 3,0 Prozent nur geringfügig über der Verbraucherpreisinflation von 2,8 Prozent. Die Aussage, Unternehmen würden durchweg sehr viel stärker belastet als Verbraucher, wäre deshalb zu pauschal.

Der entscheidende Unterschied liegt in den einzelnen Kostenblöcken.

Besonders stark gestiegene Erzeugerpreise

Ausgewählte Gütergruppe	Veränderung zum Vorjahr
Leichtes Heizöl	+52,0 %
Rohbenzin beziehungsweise Naphtha	+34,6 %
Pellets, Briketts und Scheite	+33,3 %
Edelmetalle	+31,8 %
Mineralölerzeugnisse insgesamt	+31,4 %
Kraftstoffe	+29,4 %
Kupfer und Halbzeug aus Kupfer	+28,7 %
Düngemittel	+13,8 %
Metalle insgesamt	+12,6 %
Chemische Grundstoffe	+11,5 %
Nadelschnittholz	+7,7 %
Holz sowie Holz- und Korkwaren	+6,6 %
Betonstahl	+5,8 %

Gleichzeitig gab es auch Preisrückgänge. Elektrischer Strom war auf Erzeugerebene 1,6 Prozent günstiger als ein Jahr zuvor. Nahrungsmittel verbilligten sich durchschnittlich um 4,6 Prozent, wobei auch innerhalb dieser Gruppe erhebliche Unterschiede bestanden.

Die Zahlen zeigen: Es gibt nicht „die“ Kosteninflation für alle Unternehmen. Während Betriebe mit hohem Metall-, Chemie-, Mineralöl- oder Holzanteil erheblich belastet werden, können andere Unternehmen von stabilen oder rückläufigen Einkaufspreisen profitieren.

Welche Unternehmen jetzt besonders gefährdet sind

Metallverarbeitung, Maschinenbau und industrielle Zulieferer

Metalle verteuerten sich durchschnittlich um 12,6 Prozent. Besonders auffällig waren Kupfer und kupferhaltige Halbzeuge. Unternehmen mit langen Produktionszeiten, festen Kundenpreisen und hohen Materialanteilen können dadurch innerhalb weniger Wochen erhebliche Margen verlieren.

Bauunternehmen und technische Handwerksbetriebe

Bauunternehmen, Elektriker, Heizungsbauer, Dachdecker und Anlagenbauer sind häufig gleichzeitig von steigenden Metall-, Holz-, Glas-, Kraftstoff- und Logistikkosten betroffen.

Besonders kritisch sind Aufträge, die vor mehreren Wochen oder Monaten zu einem Festpreis kalkuliert wurden, aber erst jetzt ausgeführt werden. Der Umsatz bleibt gleich, während der Materialeinsatz teurer wird.

Chemie, Landwirtschaft und Lebensmittelverarbeitung

Chemische Grundstoffe verteuerten sich um 11,5 Prozent, Düngemittel um 13,8 Prozent. Landwirtschaftliche Betriebe und weiterverarbeitende Unternehmen können dadurch belastet werden, obwohl einzelne Lebensmittelpreise auf Erzeugerebene gesunken sind.

Transport, Logistik und mobile Dienstleistungen

Höhere Kraftstoffpreise treffen nicht nur Speditionen. Auch Handwerksbetriebe, Pflegedienste, Bauunternehmen, Außendienstorganisationen und technische Servicedienstleister können eine erhebliche Kostenwirkung spüren.

Zusätzlich wurden Transporte auf dem Rhein durch sehr niedrige Wasserstände erschwert. Können Schiffe weniger Ladung aufnehmen, steigen häufig die Kosten je transportierter Tonne. Lieferverzögerungen können darüber hinaus höhere Lagerbestände und zusätzliche Sicherheitsbestellungen auslösen.

Unternehmen mit langen Angebots- und Projektlaufzeiten

Besonders gefährdet sind Unternehmen, bei denen zwischen Angebot, Auftrag, Materialbestellung, Leistungserbringung und Zahlung mehrere Monate liegen.

Das gilt beispielsweise für:

• Bau- und Sanierungsprojekte,
• Maschinen- und Anlagenbau,
• Projektfertigung,
• langfristige Lieferverträge,
• öffentliche Aufträge,
• Ausschreibungen mit festen Preisen,
• kundenspezifische Sonderanfertigungen.

Je länger der Zeitraum zwischen Kalkulation und Zahlungseingang, desto größer ist das Risiko, dass die ursprüngliche Marge nicht mehr erreichbar ist.

Wie steigende Kosten zu einem Liquiditätsproblem werden

1. Der Deckungsbeitrag sinkt

Der Deckungsbeitrag ergibt sich vereinfacht aus:

Verkaufspreis minus variable Kosten

Steigen Material-, Energie- oder Transportkosten, während der Verkaufspreis unverändert bleibt, sinkt der Deckungsbeitrag unmittelbar. Der Auftrag kann auf dem Papier noch Umsatz erzeugen, aber immer weniger zur Finanzierung von Löhnen, Mieten, Zinsen und sonstigen Fixkosten beitragen.

Bei ohnehin niedrigen Margen können bereits geringe Kostensteigerungen dazu führen, dass einzelne Produkte oder Aufträge Verlust verursachen.

2. Festpreise verhindern die kurzfristige Weitergabe

Neue Preise können häufig nur für neue Angebote verlangt werden. Bereits abgeschlossene Verträge bleiben grundsätzlich verbindlich.

Enthält der Vertrag keine wirksame Preisanpassungsregelung und stimmt der Kunde einer Änderung nicht zu, kann der Lieferant gestiegene Einkaufspreise regelmäßig nicht einfach einseitig weiterreichen.

Dadurch entsteht eine zeitliche Lücke:

1. Der Lieferant verlangt bereits höhere Preise.
2. Das Unternehmen muss Material bezahlen.
3. Der eigene Kunde zahlt noch den alten Verkaufspreis.
4. Eine mögliche Preiserhöhung wirkt erst bei späteren Aufträgen.
5. Der Liquiditätsabfluss tritt früher ein als der zusätzliche Zahlungseingang.

3. Derselbe Warenbestand bindet mehr Geld

Steigen Einkaufspreise, erhöht sich auch das Kapital, das im Lager gebunden ist. Das gilt selbst dann, wenn die gelagerte Menge unverändert bleibt.

Ein Unternehmen mit einem durchschnittlichen Bestand an Vorleistungsgütern von 500.000 Euro benötigt bei einer Verteuerung um 5,4 Prozent rechnerisch rund 27.000 Euro zusätzliche Liquidität, um denselben mengenmäßigen Bestand zu finanzieren.

Werden aus Sorge vor Lieferengpässen außerdem größere Mengen bestellt, steigt der Kapitalbedarf weiter.

4. Lieferanten verkürzen Zahlungsziele

In angespannten Märkten verlangen Lieferanten häufiger:

• Vorauszahlungen,
• höhere Anzahlungen,
• kürzere Zahlungsziele,
• zusätzliche Sicherheiten,
• Kreditversicherungsfreigaben,
• sofortige Begleichung älterer Rechnungen.

Damit verschlechtert sich das Working Capital möglicherweise gleichzeitig auf mehreren Seiten: Der Einkauf wird teurer, die Zahlung erfolgt früher und der Kunde zahlt weiterhin später.

5. Gewinne und Zahlungsfähigkeit entwickeln sich unterschiedlich

Ein Unternehmen kann bilanziell noch profitabel und trotzdem zahlungsunfähig werden. Ebenso kann ein Unternehmen vorübergehend Verluste schreiben, aber durch ausreichende Liquiditätsreserven zahlungsfähig bleiben.

Entscheidend ist nicht allein das Jahresergebnis, sondern ob fällige Verpflichtungen rechtzeitig bezahlt werden können.

Modellrechnung: Wie aus 5,4 Prozent Kostenanstieg ein Gewinneinbruch wird

Ein mittelständisches Unternehmen erzielt jährlich fünf Millionen Euro Umsatz.

Die vereinfachte Kostenstruktur:

• Vorleistungsgüter: 2.500.000 Euro
• Energie: 250.000 Euro
• übrige Kosten: 2.000.000 Euro
• operatives Ergebnis: 250.000 Euro
• operative Marge: 5 Prozent

Unterstellt man vereinfachend, dass sich die betroffenen Kosten entsprechend den Juli-Indizes erhöhen, ergibt sich:

• Mehrkosten Vorleistungsgüter: 2.500.000 Euro × 5,4 Prozent = 135.000 Euro
• Mehrkosten Energie: 250.000 Euro × 3,8 Prozent = 9.500 Euro
• gesamte zusätzliche Kosten: 144.500 Euro

Ohne Preiserhöhung oder Kostensenkung würde das operative Ergebnis von 250.000 Euro auf nur noch 105.500 Euro fallen. Das entspricht einem Ergebnisrückgang von rund 58 Prozent.

Die Gesamtkosten sind in diesem Beispiel nicht um 58 Prozent gestiegen. Trotzdem bricht der Gewinn um 58 Prozent ein, weil die Kostensteigerung vollständig aus einer vergleichsweise kleinen Ergebnismarge finanziert werden muss.

Verzögern sich gleichzeitig die Kundenzahlungen bei fünf Millionen Euro Jahresumsatz um durchschnittlich 15 Tage, werden zusätzlich rund 205.000 Euro in Forderungen gebunden. Aus einem zunächst überschaubar wirkenden Kostenanstieg kann so ein Liquiditätsbedarf von mehreren Hunderttausend Euro entstehen.

Wann gefährden höhere Kosten die Zahlungsfähigkeit?

Eine Kostensteigerung wird nicht allein durch ihre prozentuale Höhe gefährlich. Entscheidend ist das Zusammenspiel aus Marge, Zahlungsbedingungen, Auftragsbestand und verfügbarer Liquidität.

Warnstufe Grün

Die Situation ist grundsätzlich beherrschbar, wenn:

• alle wichtigen Produkte weiterhin positive Deckungsbeiträge erwirtschaften,
• neue Einkaufspreise zeitnah in Angebote einfließen,
• ausreichende Kreditlinien und Liquiditätsreserven vorhanden sind,
• die 13-Wochen-Planung durchgehend einen angemessenen Puffer zeigt,
• keine kritischen Zahlungsrückstände bestehen.

Warnstufe Gelb

Erhöhter Handlungsbedarf besteht, wenn:

• mehrere laufende Festpreisaufträge an Marge verlieren,
• Lieferanten Zahlungsziele verkürzen,
• Kunden Preiserhöhungen ablehnen,
• Kreditlinien weitgehend ausgeschöpft sind,
• größere Zahlungseingänge nicht verbindlich bestätigt sind,
• das Unternehmen von einzelnen Kunden oder Lieferanten stark abhängig ist,
• Steuer-, Miet- oder Lieferantenzahlungen nur noch durch Verschiebungen geleistet werden können.

Warnstufe Rot

Eine unverzügliche Prüfung ist erforderlich, wenn:

• fällige Verbindlichkeiten nicht vollständig beglichen werden können,
• Löhne, Sozialversicherungsbeiträge oder Steuern gefährdet sind,
• Zahlungen nur noch durch ständig neue Stundungen möglich werden,
• Lastschriften mangels Deckung zurückgegeben werden,
• Lieferanten nur noch gegen Vorkasse liefern,
• bestehende Kreditlinien gekündigt oder eingefroren werden,
• die Liquiditätsplanung in den kommenden Wochen eine nicht schließbare Unterdeckung zeigt.

Diese Anzeichen beweisen für sich genommen noch keinen Insolvenzgrund. Sie dürfen jedoch nicht als gewöhnliche vorübergehende Schwankung behandelt werden.

Preisweitergabe: Was Unternehmen jetzt prüfen sollten

Deckungsbeiträge auf Auftrags- und Produktebene berechnen

Eine Durchschnittsmarge für das Gesamtunternehmen reicht nicht aus. Geschäftsführer sollten mindestens die wichtigsten Produkte, Leistungen, Kunden und laufenden Aufträge einzeln prüfen.

Benötigt werden:

• aktueller Verkaufspreis,
• zuletzt kalkulierter Einkaufspreis,
• tatsächlich bestätigter Einkaufspreis,
• Materialverbrauch,
• Energie- und Transportanteil,
• produktbezogene Arbeitszeit,
• Provisionen und sonstige variable Kosten,
• aktueller Deckungsbeitrag,
• notwendiger Mindestpreis.

Produkte mit hohem Umsatz, aber sehr niedrigem Deckungsbeitrag, können bei steigenden Kosten besonders gefährlich werden.

Erforderliche Preiserhöhung richtig berechnen

Eine pauschale Erhöhung um drei Prozent ist regelmäßig nicht sachgerecht. Maßgeblich ist, welcher Anteil der eigenen Kosten tatsächlich betroffen ist.

Beispiel:

• bisheriger Verkaufspreis: 100 Euro
• variable Kosten: 70 Euro
• Deckungsbeitrag: 30 Euro
• Kostensteigerung: 5 Prozent
• neue variable Kosten: 73,50 Euro

Soll nur der bisherige absolute Deckungsbeitrag von 30 Euro erhalten bleiben, müsste der neue Preis mindestens 103,50 Euro betragen.

Soll dagegen die bisherige Deckungsbeitragsquote von 30 Prozent erhalten bleiben, müsste der Preis auf 105 Euro steigen.

Die erforderliche Preiserhöhung hängt daher davon ab, ob ein absoluter Ergebnisbetrag oder eine prozentuale Marge geschützt werden soll.

Neue Angebote sofort aktualisieren

Für neue Angebote sollten Unternehmen insbesondere prüfen:

• kürzere Bindungs- und Gültigkeitsfristen,
• getrennte Ausweisung wesentlicher Materialkosten,
• Anzahlungen für Materialbestellungen,
• Abschlagszahlungen nach Projektfortschritt,
• direkte Bestätigung wichtiger Lieferantenpreise,
• klare Regelungen für nachträgliche Leistungsänderungen,
• geeignete Preisgleit- oder Kostenelementeklauseln.

Eine pauschale Formulierung wie „Preisänderungen vorbehalten“ schafft nicht automatisch ein wirksames einseitiges Anpassungsrecht.

Bestehende Verträge systematisch erfassen

Alle laufenden Verträge sollten in vier Gruppen eingeordnet werden:

1. Verträge mit wirksamer Preisanpassungsklausel
2. Verträge, die kurzfristig auslaufen oder neu verhandelt werden können
3. Festpreisverträge ohne Anpassungsregelung
4. Verträge, deren Fortführung bereits Verluste verursacht

Bei der Verwendung von Preisindizes muss der ausgewählte Index möglichst genau zum tatsächlichen Kostenfaktor passen. Eine Klausel für Kupfer, Stahl oder Energie sollte nicht ohne Weiteres an einen allgemeinen Verbraucherpreisindex gekoppelt werden.

Das Preisklauselgesetz enthält Vorgaben und Ausnahmen für indexbasierte und kostenbezogene Klauseln. Die konkrete Formulierung sollte daher rechtlich geprüft werden.

Nicht nur über den Preis reagieren

Kann eine vollständige Preisweitergabe am Markt nicht durchgesetzt werden, kommen zusätzlich infrage:

• alternative Materialien oder Lieferanten,
• Verringerung von Ausschuss und Nacharbeit,
• Anpassung von Verpackung oder Lieferumfang,
• Mindestbestellmengen,
• separate Berechnung von Transport und Sonderleistungen,
• Verringerung unrentabler Produktvarianten,
• Bündelung von Bestellungen,
• kürzere Produktions- und Lagerzeiten,
• Neuverhandlung von Zahlungszielen,
• Aufgabe dauerhaft verlustbringender Leistungen nach rechtlicher Prüfung.

Der 13-Wochen-Liquiditätscheck

Eine monatliche betriebswirtschaftliche Auswertung bildet eine akute Liquiditätsentwicklung häufig zu spät ab. In einer angespannten Situation sollte die Planung mindestens wöchentlich für die kommenden 13 Wochen erfolgen.

1. Tatsächlich verfügbare Liquidität feststellen

Einzubeziehen sind:

• Bankguthaben,
• Kassenbestand,
• verbindlich zugesagte und ungenutzte Kreditlinien,
• kurzfristig verfügbare Gesellschaftermittel,
• realisierbare Guthaben oder Rückerstattungen.

Nicht als sichere Liquidität behandelt werden sollten unbestätigte Kredite, unverbindliche Investorenangebote oder lediglich erwartete Zahlungseingänge.

2. Zahlungseingänge nach realistischem Datum planen

Maßgeblich ist nicht das Rechnungsdatum, sondern der voraussichtliche tatsächliche Zahlungseingang.

Kunden sollten nach Zahlungszuverlässigkeit differenziert werden:

• sicher und fristgerecht,
• wahrscheinlich mit Verzögerung,
• strittig,
• von Gegenforderungen betroffen,
• ausfallgefährdet.

3. Sämtliche fälligen Zahlungen erfassen

Dazu gehören insbesondere:

• Löhne und Gehälter,
• Sozialversicherungsbeiträge,
• Steuern,
• Mieten und Leasingraten,
• Lieferanten,
• Energie,
• Zinsen und Tilgungen,
• Versicherungen,
• Rückzahlungen,
• notwendige Materialvorauszahlungen.

4. Kostenanstieg in Szenarien abbilden

Statt nur mit dem allgemeinen Erzeugerpreisindex zu rechnen, sollten die tatsächlich betroffenen Einkaufsvolumen belastet werden.

Sinnvoll sind beispielsweise:

• Basisszenario mit bestätigten Preisen,
• Belastungsszenario mit weiteren Kostensteigerungen,
• Stressszenario mit höheren Kosten und verzögerten Kundenzahlungen,
• Krisenszenario mit verkürzten Lieferantenzielen und zusätzlichem Lagerbedarf.

5. Working Capital gesondert berechnen

Zu prüfen sind:

• durchschnittliche Lagerdauer,
• Forderungslaufzeit,
• Zahlungsziele der Lieferanten,
• Anzahlungen,
• unfertige Leistungen,
• nicht abgerechnete Projekte,
• strittige Forderungen.

Die Formel des Cash Conversion Cycle lautet vereinfacht:

Lagerdauer plus Forderungslaufzeit minus Lieferantenzahlungsziel

Bereits wenige zusätzliche Tage können bei größeren Umsätzen erhebliche Liquidität binden.

6. Den niedrigsten Liquiditätspunkt identifizieren

Nicht der Durchschnittswert entscheidet, sondern die Woche mit dem niedrigsten verfügbaren Bestand.

Die zentrale Frage lautet:

Kann das Unternehmen in jeder einzelnen Woche sämtliche fälligen Verpflichtungen bedienen?

7. Maßnahmen mit Betrag und Datum hinterlegen

Jede geplante Maßnahme sollte konkretisiert werden:

• erwarteter Liquiditätseffekt,
• verantwortliche Person,
• notwendige Zustimmung,
• realistisches Umsetzungsdatum,
• Eintrittswahrscheinlichkeit.

Eine allgemeine Aussage wie „Bankgespräch führen“ ist kein belastbarer Liquiditätsbaustein. Erst eine verbindliche Kreditzusage kann entsprechend eingeplant werden.

Pflichten der Geschäftsführung bei zunehmendem Kostendruck

Geschäftsleiter haftungsbeschränkter Unternehmen müssen fortlaufend Entwicklungen überwachen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können. Werden solche Entwicklungen erkannt, sind geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten und gegebenenfalls die zuständigen Überwachungs- oder Gesellschafterorgane einzubeziehen.

Für GmbH-Geschäftsführer gilt außerdem die Pflicht, die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden.

Tritt Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung ein, ist ein Insolvenzantrag ohne schuldhaftes Zögern zu stellen. Die gesetzlichen Höchstfristen betragen grundsätzlich drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit und sechs Wochen nach Eintritt der Überschuldung. Diese Zeiträume sind keine frei nutzbaren Warte- oder Sanierungsfristen. Nach Eintritt der Insolvenzreife gelten zudem erhebliche Beschränkungen für weitere Zahlungen.

Ob tatsächlich Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung vorliegt, kann nur anhand der konkreten finanziellen und rechtlichen Situation beurteilt werden.

Sofortprogramm für die nächsten 72 Stunden

1. Offene Angebote kontrollieren

Noch nicht angenommene Angebote mit veralteter Materialkalkulation sollten überprüft werden. Vor einer nachträglichen Änderung ist festzustellen, ob bereits eine rechtliche Bindung besteht.

2. Die größten Kostentreiber bestimmen

Nicht sämtliche Kostenpositionen müssen neu analysiert werden. Zunächst reichen häufig die zehn bis zwanzig wichtigsten Materialien, Energieträger und Fremdleistungen.

3. Verlustaufträge identifizieren

Laufende Aufträge sollten nach Deckungsbeitrag, Restlaufzeit, ausstehendem Materialeinsatz und vertraglichen Anpassungsmöglichkeiten bewertet werden.

4. Kunden priorisiert ansprechen

Die größten Kunden und die Verträge mit dem höchsten Kostenrisiko sollten zuerst bearbeitet werden. Eine nachvollziehbare, kostenbezogene Argumentation ist meist überzeugender als eine pauschale Berufung auf Inflation.

5. Liquidität für 13 Wochen aktualisieren

Einkaufspreise, Vorauszahlungen, mögliche Lieferverzögerungen und realistische Kundenzahlungen müssen unmittelbar in die Planung übernommen werden.

6. Bei kritischen Lücken den Insolvenzstatus prüfen

Zeigt die Planung eine nicht sicher schließbare Unterdeckung, reicht eine gewöhnliche Umsatz- oder Kostenplanung nicht mehr aus. Dann müssen Zahlungsfähigkeit, Fortführungsfähigkeit und mögliche Antragspflichten professionell geprüft werden.

Häufig gestellte Fragen zu den Erzeugerpreisen im Juli 2026

Wie stark sind die Erzeugerpreise im Juli 2026 gestiegen?

Die Erzeugerpreise gewerblicher Produkte stiegen gegenüber Juli 2025 um 3,0 Prozent. Gegenüber Juni 2026 betrug der Anstieg 1,1 Prozent.

Warum sind Erzeugerpreise für Unternehmen wichtig?

Sie bilden Preisveränderungen auf einer frühen Stufe der Wertschöpfung ab. Steigende Erzeugerpreise können Einkaufskosten, Deckungsbeiträge, Lagerfinanzierung und spätere Verkaufspreise beeinflussen.

Muss jedes Unternehmen seine Preise jetzt um drei Prozent erhöhen?

Nein. Die notwendige Preisanpassung hängt von der individuellen Kostenstruktur ab. Unternehmen mit hohem Metall-, Kupfer-, Kraftstoff- oder Chemieanteil können deutlich stärker betroffen sein. Andere Kostenbereiche sind stabil geblieben oder günstiger geworden.

Welche Güter haben sich besonders verteuert?

Besonders stark stiegen unter anderem die Preise für Mineralölerzeugnisse, leichtes Heizöl, Kraftstoffe, Kupfer, Edelmetalle, chemische Grundstoffe, Düngemittel und einzelne Holzprodukte.

Können bestehende Festpreise einfach erhöht werden?

Regelmäßig nicht. Dafür ist grundsätzlich eine wirksame vertragliche Anpassungsregelung oder eine neue Vereinbarung mit dem Kunden erforderlich. Die konkrete Vertragslage sollte rechtlich geprüft werden.

Was ist eine Preisgleitklausel?

Eine Preisgleitklausel koppelt die Vergütung unter bestimmten Voraussetzungen an die Entwicklung festgelegter Kosten oder Preisindizes. Sie muss transparent, hinreichend bestimmt und rechtlich zulässig gestaltet sein.

Warum kann ein profitables Unternehmen trotzdem zahlungsunfähig werden?

Weil Gewinn und Liquidität unterschiedliche Größen sind. Höhere Lagerbestände, verspätete Kundenzahlungen, Vorauszahlungen und kürzere Lieferantenziele können Liquidität binden, obwohl das Unternehmen rechnerisch noch Gewinne erzielt.

Welche Planung ist bei steigenden Kosten erforderlich?

Empfehlenswert sind eine aktualisierte Auftrags- und Deckungsbeitragsrechnung sowie eine rollierende 13-Wochen-Liquiditätsplanung mit mehreren Kosten- und Zahlungsszenarien.

Sind die drei beziehungsweise sechs Wochen aus § 15a InsO eine Schonfrist?

Nein. Ein Insolvenzantrag ist ohne schuldhaftes Zögern zu stellen. Die genannten Zeiträume sind gesetzliche Höchstfristen und dürfen nur ausgeschöpft werden, soweit dies im konkreten Fall rechtlich zulässig ist.

Der Anstieg der Erzeugerpreise auf 3,0 Prozent ist noch kein flächendeckender Kostenschock für sämtliche Unternehmen. Er zeigt jedoch, dass der Preisdruck in wichtigen Teilen der industriellen Wertschöpfungskette wieder deutlich zugenommen hat.

Besonders gefährlich sind nicht allein hohe Einkaufspreise, sondern zeitliche Verzögerungen: Lieferanten verlangen sofort mehr Geld, während Kunden alte Preise zahlen und ihre Rechnungen möglicherweise erst Wochen später begleichen.

Geschäftsführer sollten deshalb nicht auf die nächste Monatsauswertung warten. Entscheidend sind jetzt eine aktuelle Kalkulation auf Produkt- und Auftragsebene, belastbare Preisweitergaberegelungen sowie eine wöchentliche Liquiditätsplanung. Zeigt diese eine nicht sicher schließbare Unterdeckung, muss neben den wirtschaftlichen Maßnahmen unverzüglich auch die insolvenzrechtliche Lage geprüft werden.

Quellen und rechtliche Grundlagen

• Statistisches Bundesamt: Erzeugerpreise gewerblicher Produkte im Juli 2026, veröffentlicht am 20. August 2026. (Destatis)
• Statistisches Bundesamt: Definition, Methodik und Verwendung des Erzeugerpreisindex sowie Hinweise zu Preisgleitklauseln. (Destatis)
• Reuters: Einordnung des Anstiegs, Markterwartung und Auswirkungen der niedrigen Rheinwasserstände. (Reuters)
• Statistisches Bundesamt: Verbraucherpreisindex und Inflationsrate im Juli 2026. (Destatis)
• § 1 StaRUG: Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement. (Gesetze im Internet)
• § 43 GmbHG: Sorgfalt und Haftung der GmbH-Geschäftsführung. (Gesetze im Internet)
• §§ 15a und 15b InsO: Insolvenzantragspflicht und Zahlungen nach Eintritt der Insolvenzreife. (Gesetze im Internet)
• Preisklauselgesetz: Voraussetzungen und Grenzen vertraglicher Preisklauseln. (Gesetze im Internet)