Firmenpleiten auf Höchststand seit 2013

Creditreform-Auswertung zur Insolvenz: So viele Firmenpleiten wie seit 2013 nicht – was Unternehmer jetzt tun müssen

Die Insolvenzlage in Deutschland verschärft sich weiter. Nach der aktuellen Auswertung von Creditreform steigt die Zahl der Unternehmensinsolvenzen im ersten Halbjahr 2026 auf rund 12.900 Fälle. Das sind 7,8 Prozent mehr als im Vorjahreszeitraum und der höchste Stand in einem ersten Halbjahr seit 2013.

Für Unternehmer ist diese Zahl mehr als eine Konjunkturmeldung. Sie ist ein Warnsignal.

Denn eine Insolvenz entsteht selten über Nacht. Sie kündigt sich an: durch sinkende Margen, gereizte Banken, ausgereizte Kreditlinien, verspätete Kundenzahlungen, teurere Energie, steigende Personalkosten, Vorkasseforderungen von Lieferanten und eine Liquiditätsplanung, die mehr Hoffnung als Steuerungsinstrument ist.

Creditreform warnt ausdrücklich: Der Pleite-Höhepunkt ist noch nicht erreicht. Nach Einschätzung der Wirtschaftsauskunftei wird sich die Lage erst stabilisieren, wenn die Wirtschaft wieder wächst – nach jetzigem Stand frühestens 2027.

Das ist die entscheidende Botschaft: Unternehmer dürfen die aktuelle Insolvenzwelle nicht als abstrakte Statistik betrachten. Wer heute Liquiditätsdruck spürt, muss jetzt prüfen, ob sein Unternehmen nur angespannt ist – oder bereits insolvenzrechtlich gefährdet.

Das Wichtigste zur Creditreform-Auswertung in 60 Sekunden

Creditreform meldet für das erste Halbjahr 2026 rund 12.900 Unternehmensinsolvenzen in Deutschland. Das entspricht einem Plus von 7,8 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum und markiert den höchsten Halbjahreswert seit 2013.

Besonders stark betroffen sind Dienstleistungsunternehmen. Fast 7.900 Insolvenzen entfielen im ersten Halbjahr 2026 auf diesen Bereich; das entspricht 61,2 Prozent des gesamten Insolvenzgeschehens.

Auffällig ist außerdem der starke Anstieg bei jungen Unternehmen und größeren Betrieben. Bei Unternehmen bis zwei Jahre nach Gründung nahm die Zahl der Insolvenzen um 25,3 Prozent zu; bei Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten lag der Anstieg bei 28,6 Prozent.

Die wirtschaftlichen Schäden sind erheblich. Creditreform beziffert die Schadenssumme aus Unternehmensinsolvenzen im ersten Halbjahr 2026 auf rund 28,5 Milliarden Euro. Rund 165.000 Arbeitsplätze waren im bisherigen Jahresverlauf betroffen, nach 143.000 im ersten Halbjahr 2025.

Was Creditreform genau meldet

Die Creditreform-Auswertung zeigt keine normale Schwankung. Sie zeigt eine Verfestigung der Unternehmenskrise in Deutschland.

Kennzahl	Wert laut Creditreform	Einordnung
Unternehmensinsolvenzen 1. Halbjahr 2026	12.900 Fälle	Höchster Stand seit 2013
Veränderung zum Vorjahreszeitraum	+7,8 %	weiterer Anstieg trotz bereits hohem Niveau
Verbraucherinsolvenzen	38.800 Fälle	+2,3 % gegenüber Vorjahr
betroffene Arbeitsplätze	165.000	deutlich mehr als im Vorjahr
geschätzte Schadenssumme	28,5 Mrd. €	weiterhin sehr hohes Schadensniveau
Dienstleistungsinsolvenzen	fast 7.900	61,2 % aller Unternehmensinsolvenzen
Anstieg bei jungen Unternehmen	+25,3 %	besonders anfällige Gründungsphase
Anstieg bei Unternehmen über 250 Beschäftigte	+28,6 %	Krise trifft nicht nur kleine Betriebe

Creditreform begründet die Entwicklung mit mehreren Faktoren: mehrjährige wirtschaftliche Stagnation, finanziell geschwächte Unternehmen, höhere Energie- und Rohstoffpreise durch geopolitische Krisen sowie eine insgesamt schwache Nachfrage.

Auch die amtlichen Zahlen des Statistischen Bundesamtes bestätigen den Trend. Für 2025 wurden 24.064 beantragte Unternehmensinsolvenzen registriert. Das waren 10,3 Prozent mehr als im Vorjahr. Bereits 2024 und 2023 waren die Unternehmensinsolvenzen jeweils deutlich gestiegen.

Für das erste Quartal 2026 meldeten die Amtsgerichte 6.275 beantragte Unternehmensinsolvenzen, 6,5 Prozent mehr als im ersten Quartal 2025.

Wichtig dabei: Die amtliche Insolvenzstatistik bildet das Geschehen zeitverzögert ab. Zwischen Insolvenzantrag, erster Gerichtsentscheidung und statistischer Veröffentlichung liegen oft mehrere Wochen oder Monate. Die tatsächliche wirtschaftliche Krise beginnt meist deutlich früher.

Warum diese Zahlen für Unternehmer gefährlicher sind, als sie auf den ersten Blick wirken

Viele Unternehmer lesen Insolvenzstatistiken mit innerem Abstand.

„Das betrifft andere Branchen.“
„Wir haben noch Aufträge.“
„Unsere Bank kennt uns.“
„Der Markt zieht bald wieder an.“

Genau diese Denkweise ist gefährlich.

Denn die Creditreform-Auswertung zeigt nicht nur mehr Insolvenzen. Sie zeigt, dass mehrere Schutzmechanismen gleichzeitig schwächer werden:

• Unternehmen haben weniger Reserven.
• Finanzierungskosten sind gestiegen.
• Kunden kaufen vorsichtiger.
• Energie- und Rohstoffpreise bleiben unsicher.
• Lieferanten reduzieren Zahlungsziele.
• Banken prüfen intensiver.
• Forderungsausfälle treffen auf dünnere Eigenkapitaldecken.
• Junge Unternehmen haben weniger Fehlerpuffer.
• Größere Unternehmen geraten trotz Größe stärker unter Druck.

In der Praxis bedeutet das: Ein Unternehmen kann operativ noch beschäftigt wirken und trotzdem insolvenzgefährdet sein.

Volle Auftragsbücher schützen nicht, wenn jeder Auftrag Liquidität bindet oder die Marge nicht reicht. Umsatz schützt nicht, wenn der Cashflow negativ ist. Wachstum schützt nicht, wenn es falsch finanziert wurde.

Insolvenz: Definition im unternehmerischen Kontext

Eine Insolvenz liegt vor, wenn ein Unternehmen seine fälligen Zahlungsverpflichtungen nicht mehr erfüllen kann, künftig voraussichtlich nicht erfüllen kann oder bei bestimmten Rechtsformen überschuldet ist.

Für Unternehmer sind drei Begriffe entscheidend:

1. Zahlungsunfähigkeit
2. drohende Zahlungsunfähigkeit
3. Überschuldung

Diese Begriffe sind nicht nur juristische Theorie. Sie entscheiden darüber, ob ein Unternehmen noch frei sanieren kann oder ob bereits gesetzliche Antragspflichten bestehen.

Zahlungsunfähigkeit: Wenn fällige Rechnungen nicht mehr bezahlt werden können

Nach § 17 Insolvenzordnung ist ein Schuldner zahlungsunfähig, wenn er nicht in der Lage ist, seine fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen.

Praktisch bedeutet das: Es reicht nicht, auf den Kontostand zu schauen. Entscheidend ist, welche fälligen Verbindlichkeiten bestehen und welche liquiden Mittel tatsächlich verfügbar sind.

Ein Unternehmen kann also noch Geld auf dem Konto haben und trotzdem kritisch sein, wenn deutlich mehr fällige Verpflichtungen bestehen. Umgekehrt ist ein kurzfristiger Engpass nicht automatisch eine Insolvenz, wenn die Lücke kurzfristig und belastbar geschlossen werden kann.

Eine vorübergehende Zahlungsstockung ist nicht dasselbe wie Zahlungsunfähigkeit. Kritisch wird es, wenn eine erhebliche Liquiditätslücke nicht kurzfristig beseitigt werden kann.

Drohende Zahlungsunfähigkeit: Der wichtigste Frühwarnbereich

Drohende Zahlungsunfähigkeit liegt vor, wenn das Unternehmen voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, bestehende Zahlungspflichten bei Fälligkeit zu erfüllen.

Dieser Zustand ist besonders wichtig, weil hier oft noch Sanierungsspielraum besteht. Das Unternehmen ist möglicherweise noch nicht zahlungsunfähig, aber die Planung zeigt: Wenn nichts geschieht, kippt die Lage.

Genau in dieser Phase können außergerichtliche Restrukturierungen, Bankengespräche, Gläubigervergleiche, Investorenlösungen oder auch ein StaRUG-Verfahren sinnvoll sein.

Wer drohende Zahlungsunfähigkeit früh erkennt, hat noch Optionen. Wer sie ignoriert, landet häufig in einer akuten Antragspflicht.

Überschuldung: Mehr als eine negative Bilanz

Überschuldung liegt bei juristischen Personen vor, wenn das Vermögen die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt und die Fortführung des Unternehmens nicht überwiegend wahrscheinlich ist.

Das ist keine bloße Bilanzfrage. Entscheidend ist die insolvenzrechtliche Fortführungsprognose.

Eine negative Bilanz allein bedeutet nicht zwingend Insolvenzreife. Kritisch wird es, wenn keine positive Fortbestehensprognose mehr besteht und das Unternehmen wirtschaftlich nicht tragfähig finanziert werden kann.

Gerade bei Kapitalgesellschaften ist dieser Punkt für Geschäftsführer zentral. Wer Überschuldung nicht prüft, riskiert persönliche Haftung und strafrechtliche Konsequenzen.

Warum steigen die Firmenpleiten laut Creditreform?

Die aktuelle Insolvenzwelle hat keinen einzelnen Auslöser. Sie ist das Ergebnis mehrerer Belastungen, die sich gegenseitig verstärken.

1. Schwache Nachfrage trifft auf hohe Kosten

Viele Unternehmen stehen zwischen zwei unangenehmen Kräften: Kunden kaufen vorsichtiger, während Energie, Personal, Finanzierung und Material teuer bleiben.

Das ist betriebswirtschaftlich toxisch. Wenn Umsatz sinkt und Kosten starr bleiben, schrumpft der Deckungsbeitrag.

Wenn Unternehmen dann versuchen, den Umsatz über Rabatte zu halten, kaufen sie häufig Liquiditätsprobleme mit Ansage. Jeder zusätzliche Auftrag kann dann zwar Beschäftigung bringen, aber zugleich Ergebnis und Cashflow verschlechtern.

2. Energie- und Rohstoffpreise bleiben ein Risikofaktor

Energie- und Rohstoffpreise bleiben für viele Unternehmen eine erhebliche Belastung. Besonders schwierig ist dabei nicht nur das Preisniveau, sondern die Unsicherheit.

Kalkulationen werden unzuverlässiger. Angebote müssen länger gelten, während Einkaufspreise schwanken. Kunden akzeptieren Preisanpassungen nur verzögert oder gar nicht. Margen werden zusammengedrückt.

Wer Energie, Logistik oder Material nicht sauber in Preisen abbildet, verliert Marge – oft unbemerkt, bis die Liquidität fehlt.

3. Schuldentragfähigkeit verschlechtert sich

Besonders wichtig ist ein Punkt, der in vielen Schlagzeilen untergeht: die geschwächte Schuldentragfähigkeit vieler Unternehmen.

Wenn das operative Ergebnis nicht ausreicht, um Zinsen zu bedienen, ist das Unternehmen nicht nur knapp bei Kasse. Dann ist die Kapitalstruktur nicht mehr belastbar.

Das betrifft vor allem Unternehmen, die in Niedrigzinsphasen stark finanziert wurden. Was früher tragbar war, kann bei höheren Finanzierungskosten zur Belastung werden.

Die eigentliche Frage lautet dann nicht: „Bekommen wir noch eine weitere Linie?“
Die eigentliche Frage lautet: „Kann das Geschäftsmodell diese Finanzierung überhaupt noch tragen?“

4. Junge Unternehmen haben kaum Fehlerpuffer

Bei jungen Unternehmen ist der Anstieg der Insolvenzen besonders deutlich.

Das überrascht nicht. Junge Betriebe haben meist weniger Eigenkapital, weniger Sicherheiten, weniger belastbare Kundenbeziehungen und weniger Erfahrung im Umgang mit Krisen.

Häufige Ursachen sind:

• zu optimistische Umsatzannahmen
• zu niedrige Preise
• zu hohe Anfangsinvestitionen
• verspätete Finanzierungsrunden
• schwaches Forderungsmanagement
• zu schneller Personalaufbau
• fehlende Liquiditätsplanung
• Abhängigkeit von wenigen Kunden oder Investoren

Junge Unternehmen scheitern selten nur an einer schlechten Idee. Häufig scheitern sie am Timing der Liquidität.

5. Größere Unternehmen sind nicht mehr automatisch stabil

Der starke Anstieg bei Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten zeigt: Größe schützt nicht mehr zuverlässig.

Größere Betriebe haben zwar mehr Substanz, aber auch höhere Fixkosten, komplexere Finanzierungen, mehr Standorte, mehr Personalbindung und oft langsamere Entscheidungswege.

In der Krise kann Größe zur Trägheit werden.

Ein kleiner Betrieb kann Kosten manchmal schnell senken. Ein größerer Betrieb braucht dafür Abstimmung, Rechtsprüfung, Betriebsratsgespräche, Bankenkreise, Gesellschafterbeschlüsse und operative Umsetzung.

Wenn die Liquidität knapp ist, wird Zeit zum Gegner.

Besonders betroffene Branchen: Warum der Dienstleistungssektor im Zentrum steht

Der Dienstleistungssektor ist nach der Creditreform-Auswertung der Schwerpunkt der aktuellen Insolvenzwelle. Fast 7.900 Fälle entfielen im ersten Halbjahr 2026 auf diesen Bereich. Damit steht der Dienstleistungssektor für mehr als 60 Prozent des gesamten Insolvenzgeschehens.

Das überrascht nicht. Viele Dienstleister haben typische Krisenmerkmale:

• geringe Eigenkapitalausstattung
• hohe Personalkostenquote
• wenige Großkunden
• begrenzte Sicherheiten für Banken
• schwer skalierbare Prozesse
• kurze Liquiditätsreichweite
• hoher Preisdruck
• zunehmende Automatisierung und Digitalisierung
• schwache Verhandlungsmacht gegenüber Auftraggebern

Auch Gastronomie, Logistik, unternehmensnahe Dienstleistungen, Agenturen, Pflege- und Servicebetriebe können schnell in eine Liquiditätsfalle geraten. Dort ist der Betrieb oft personalintensiv, die Marge dünn und der Cashflow empfindlich.

Ein Dienstleistungsunternehmen kann auf dem Papier profitabel aussehen und trotzdem zahlungsunfähig werden, wenn Kunden spät zahlen, Personalkosten sofort fällig sind und Rücklagen fehlen.

Was Unternehmer aus der Creditreform-Auswertung lernen müssen

Die wichtigste Lehre lautet: Insolvenz ist nicht nur ein juristisches Ereignis. Sie ist das Endstadium einer nicht ausreichend gesteuerten Krise.

In der Praxis verläuft diese Krise häufig in vier Phasen.

Phase 1: Ertragskrise

Die Marge sinkt. Einzelne Kunden oder Aufträge sind nicht mehr profitabel. Die BWA sieht noch akzeptabel aus, aber der Unternehmer spürt: Es wird anstrengender, denselben Gewinn zu verdienen.

Typische Signale:

• steigender Umsatz bei sinkendem Ergebnis
• mehr Reklamationen und Nacharbeiten
• höhere Einkaufspreise ohne konsequente Weitergabe
• mehr Rabattdruck
• Projektkalkulationen werden nachträglich schön gerechnet
• Ergebnisziele werden regelmäßig verfehlt
• Fixkosten wachsen schneller als der Rohertrag

In dieser Phase ist Sanierung oft noch vergleichsweise einfach. Preise, Kosten, Prozesse und Kundenstruktur können angepasst werden. Aber viele Unternehmer handeln hier nicht, weil noch Geld auf dem Konto ist.

Das ist der erste Fehler.

Phase 2: Liquiditätskrise

Jetzt wird es operativ spürbar. Zahlungen werden geschoben. Skonto wird nicht mehr genutzt. Der Kontokorrent ist dauerhaft ausgeschöpft.

Typische Signale:

• Lieferanten mahnen schneller
• Löhne und Sozialabgaben werden zur Belastungsprobe
• das Finanzamt wird zum unfreiwilligen Kreditgeber
• Zahlungsziele werden ausgereizt
• die Bank verlangt aktuelle Zahlen
• die Geschäftsführung entscheidet Zahlungen nach Dringlichkeit statt nach System
• offene Posten wachsen
• Liquiditätsplanung findet nur noch im Kopf statt

In dieser Phase muss das Unternehmen auf Wochenbasis gesteuert werden. Nicht monatlich. Nicht nach Bauchgefühl. Wöchentlich, teilweise täglich.

Phase 3: Vertrauenskrise

Jetzt verlieren Stakeholder Vertrauen. Banken, Lieferanten, Warenkreditversicherer, Vermieter, Mitarbeiter und Kunden reagieren.

Typische Signale:

• Lieferanten verlangen Vorkasse
• Kreditversicherer reduzieren Limite
• Banken kürzen Linien oder verlangen Sicherheiten
• gute Mitarbeiter orientieren sich um
• Kunden fragen nach Stabilität
• Gesellschafter werden nervös
• Gerüchte im Markt nehmen zu
• wichtige Partner verlangen persönliche Gespräche

Die Vertrauenskrise ist besonders gefährlich, weil sie die wirtschaftliche Krise beschleunigt. Wer kein Vertrauen mehr bekommt, verliert Zahlungsziele, Kreditlinien und operative Beweglichkeit.

Phase 4: Insolvenzreife

Wenn fällige Verbindlichkeiten nicht mehr bezahlt werden können oder die Fortführungsprognose kippt, geht es nicht mehr nur um Sanierung. Dann geht es auch um Pflichten, Haftung und Fristen.

Bei juristischen Personen muss ein Insolvenzantrag ohne schuldhaftes Zögern gestellt werden, spätestens drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit und spätestens sechs Wochen nach Eintritt der Überschuldung.

Diese Fristen sind keine Wartezeit. Sie sind Maximalfristen.

Wer bereits weiß, dass eine Sanierung innerhalb dieser Fristen nicht realistisch ist, darf nicht einfach weiter abwarten.

Die zentrale Unternehmerfrage: Bin ich nur angespannt – oder schon insolvenzgefährdet?

Ein Unternehmen ist nicht automatisch insolvent, weil es Verluste schreibt. Auch nicht, weil eine Rate verspätet gezahlt wurde.

Aber bestimmte Muster sind gefährlich.

Sofort prüfungsbedürftig sind diese Situationen:

• Löhne, Mieten, Steuern oder Sozialversicherungsbeiträge können nicht pünktlich gezahlt werden.
• Lieferanten liefern nur noch gegen Vorkasse.
• Die Kreditlinie ist dauerhaft ausgeschöpft.
• Fällige Verbindlichkeiten werden durch neue Schulden bezahlt.
• Der Unternehmer kennt die Liquiditätslage der nächsten 13 Wochen nicht.
• Eine Finanzierung wird erwartet, aber ist nicht verbindlich zugesagt.
• Forderungen werden als sicher eingeplant, obwohl Kunden bereits überfällig sind.
• Die Bank fordert Sonderberichte, Sicherheiten oder Sanierungsgutachten.
• Die Geschäftsführung priorisiert Zahlungen nach Druck, nicht nach Rechtslage.
• Gesellschafter sollen Geld nachschießen, ohne belastbares Sanierungskonzept.
• Umsatz wächst, aber Liquidität sinkt.
• Stundungen werden zur Dauerlösung.
• Mahnungen werden nicht mehr systematisch bearbeitet.
• Die Buchhaltung kommt mit der Krise nicht mehr hinterher.

Wer mehrere dieser Punkte erkennt, sollte nicht weiter auf bessere Monate hoffen. Dann braucht es eine strukturierte Krisenprüfung.

Sofortmaßnahmen: Was Unternehmer jetzt konkret tun sollten

Die Creditreform-Zahlen sind ein makroökonomisches Warnsignal. Die Reaktion darauf muss mikroökonomisch sein: im eigenen Unternehmen, in den eigenen Zahlen, in der eigenen Liquidität.

Der wichtigste Grundsatz lautet:

Erst prüfen. Dann stabilisieren. Dann verhandeln. Dann entscheiden.

Wer direkt mit Banken oder Lieferanten spricht, ohne die eigene Lage zu kennen, verhandelt aus Schwäche. Wer erst ein belastbares Lagebild erstellt, kann Sanierung aktiv führen.

1. Liquiditätsstatus erstellen

Der erste Schritt ist kein Strategie-Workshop. Der erste Schritt ist ein Liquiditätsstatus.

Er beantwortet eine einfache Frage:

Welche fälligen Verbindlichkeiten stehen welchen verfügbaren liquiden Mitteln gegenüber?

Erfasst werden müssen insbesondere:

• Bankguthaben
• freie Kreditlinien
• Kassenbestand
• kurzfristig realisierbare Forderungen
• fällige Lieferantenverbindlichkeiten
• Löhne und Gehälter
• Sozialversicherungsbeiträge
• Steuern
• Miete
• Leasingraten
• Darlehensraten
• Versicherungen
• sonstige fällige Verpflichtungen

Der Status muss stichtagsbezogen sein. Eine grobe Schätzung reicht nicht.

Viele Unternehmer kennen ihren Kontostand. Aber sie kennen nicht ihren echten Liquiditätsstatus. Das ist ein erheblicher Unterschied.

2. 13-Wochen-Liquiditätsplanung aufbauen

Eine 13-Wochen-Planung ist das wichtigste Steuerungsinstrument in der Krise.

Sie zeigt:

• wann Liquiditätslücken entstehen,
• welche Zahlungen kritisch sind,
• welche Einzahlungen realistisch erwartet werden,
• welche Maßnahmen wie viel Zeit kaufen,
• ob eine Sanierung innerhalb gesetzlicher Fristen möglich ist.

Die Planung muss konservativ sein.

Ein Kunde, der seit 70 Tagen nicht zahlt, ist kein sicherer Zahlungseingang. Eine mündliche Bankzusage ist keine verfügbare Liquidität. Ein Investorentermin ist kein Eigenkapital.

Eine gute Liquiditätsplanung unterscheidet zwischen Hoffnung, Wahrscheinlichkeit und gesicherter Liquidität. In der Krise zählt nur Letzteres.

3. Insolvenzgründe prüfen

Parallel muss geprüft werden, ob Zahlungsunfähigkeit, drohende Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung vorliegen.

Das ist keine Aufgabe für Bauchgefühl. Es braucht Zahlen, Dokumentation und insolvenzrechtliche Einordnung.

Zu klären ist:

1. Welche Verbindlichkeiten sind fällig und ernsthaft eingefordert?
2. Welche liquiden Mittel sind verfügbar?
3. Welche Zahlungen werden kurzfristig sicher eingehen?
4. Welche neuen Fälligkeiten entstehen im gleichen Zeitraum?
5. Gibt es eine belastbare Fortführungsprognose?
6. Besteht eine positive Finanzplanung für die nächsten Monate?
7. Muss ein Insolvenzantrag vorbereitet werden?
8. Sind Zahlungen noch zulässig?
9. Welche Haftungsrisiken bestehen für die Geschäftsführung?

Diese Prüfung schützt nicht nur das Unternehmen. Sie schützt auch die Geschäftsführung.

4. Cash sichern, nicht nur Kosten senken

In der akuten Krise geht es nicht um allgemeine Sparsamkeit. Es geht um Liquiditätswirkung.

Mögliche Sofortmaßnahmen:

• Forderungsmanagement intensivieren
• Großkunden persönlich ansprechen
• Anzahlungen bei neuen Aufträgen verlangen
• Zahlungsziele verkürzen
• Vorkasse bei riskanten Kunden einführen
• Lagerbestände reduzieren
• nicht zwingende Investitionen stoppen
• unrentable Aufträge beenden
• Einkaufsvolumen bündeln
• Leasing- und Mietverträge prüfen
• Factoring prüfen
• Sale-and-lease-back nur mit Konzept nutzen
• Zahlungsvereinbarungen mit Lieferanten strukturiert verhandeln
• Personalüberhänge rechtlich sauber prüfen
• nicht betriebsnotwendige Vermögenswerte verwerten
• Projektabrechnungen beschleunigen
• konsequent Abschlagsrechnungen stellen

Wichtig: Nicht jede Zahlung ist in der Krise unproblematisch. Nach Eintritt der Insolvenzreife können Zahlungen aus dem Gesellschaftsvermögen für Geschäftsleiter haftungsrelevant werden.

Deshalb gilt: In der Krise muss nicht nur entschieden werden, was bezahlt wird. Es muss auch entschieden werden, warum diese Zahlung zulässig und betriebsnotwendig ist.

5. Ertragsproblem von Liquiditätsproblem trennen

Viele Unternehmer verwechseln Liquiditätsmaßnahmen mit Sanierung.

Eine Stundung verbessert Liquidität. Sie saniert aber kein Geschäftsmodell.

Ein Unternehmen ist erst dann wieder tragfähig, wenn es dauerhaft positiven operativen Cashflow erwirtschaftet.

Dafür müssen Unternehmer nüchtern auf diese Fragen schauen:

• Welche Kunden sind wirklich profitabel?
• Welche Produkte vernichten Marge?
• Welche Standorte tragen sich nicht?
• Welche Projekte binden zu viel Kapital?
• Welche Preise sind nicht mehr kostendeckend?
• Welche Prozesse erzeugen Nacharbeit?
• Welche Fixkosten passen nicht mehr zum Umsatzniveau?
• Welche Geschäftsbereiche gehören geschlossen, verkauft oder neu aufgestellt?

Sanierung beginnt dort, wo der Unternehmer bereit ist, liebgewonnene Annahmen zu streichen.

Strategische Sanierungsoptionen im Vergleich

Nicht jede Krise führt zwangsläufig in ein Insolvenzverfahren. Aber auch nicht jede Krise lässt sich außergerichtlich lösen.

Option	Geeignet, wenn	Vorteil	Risiko
Außergerichtliche Sanierung	Gläubigerzahl überschaubar, Vertrauen vorhanden	diskret und flexibel	einzelne Gläubiger können blockieren
Banken- und Gläubigervergleich	Finanzierer und Hauptgläubiger verhandlungsbereit	schnelle Entlastung möglich	benötigt belastbare Zahlen
StaRUG-Restrukturierung	drohende Zahlungsunfähigkeit, aber noch keine akute Insolvenzreife	Mehrheitslösung gegen blockierende Gläubiger möglich	hoher Vorbereitungsaufwand
Eigenverwaltung	Unternehmen sanierungsfähig, Management handlungsfähig	Geschäftsführung bleibt grundsätzlich am Steuer	Vertrauen und professionelle Vorbereitung nötig
Schutzschirmverfahren	drohende Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung, keine Zahlungsunfähigkeit	vorbereitete Sanierung unter Schutz	nur rechtzeitig möglich
Regelinsolvenz	akute Insolvenzreife, geringe Eigenverwaltungsfähigkeit	klare gerichtliche Ordnung	Geschäftsführung verliert Einfluss
Übertragende Sanierung	Betrieb ist werthaltig, Altgesellschaft nicht tragfähig	Erhalt von Betriebsteilen möglich	alter Rechtsträger wird meist abgewickelt

Außergerichtliche Sanierung

Die außergerichtliche Sanierung ist oft der bevorzugte Weg, wenn noch ausreichend Vertrauen vorhanden ist.

Sie eignet sich besonders, wenn:

• die Gläubigerstruktur überschaubar ist,
• die wichtigsten Gläubiger verhandlungsbereit sind,
• keine akute Zahlungsunfähigkeit besteht,
• ein belastbarer Sanierungsplan vorliegt,
• die Liquidität für die Verhandlungsphase reicht.

Typische Instrumente sind Stundungen, Ratenzahlungen, Forderungsverzichte, Rangrücktritte, neue Sicherheiten, frisches Eigenkapital oder Tilgungsaussetzungen.

Der Vorteil: Die Sanierung bleibt diskret und flexibel.

Der Nachteil: Einzelne Gläubiger können blockieren. Außerdem braucht es Vertrauen. Und Vertrauen entsteht in der Krise nicht durch Optimismus, sondern durch belastbare Zahlen.

StaRUG-Restrukturierung

Das StaRUG kann ein geeignetes Instrument sein, wenn eine drohende Zahlungsunfähigkeit besteht, aber noch keine akute Zahlungsunfähigkeit eingetreten ist.

Der Vorteil: Unter bestimmten Voraussetzungen können Restrukturierungsmaßnahmen auch gegen den Widerstand einzelner Gläubiger umgesetzt werden.

Das StaRUG ist kein Allheilmittel. Es eignet sich nicht für jede Krise und nicht für jedes Unternehmen. Aber es kann hilfreich sein, wenn ein wirtschaftlich tragfähiges Unternehmen an einzelnen Finanzierungs- oder Gläubigerstrukturen blockiert.

Wichtig ist der Zeitpunkt. Wer StaRUG erst prüft, wenn die Zahlungsunfähigkeit bereits eingetreten ist, kommt oft zu spät.

Eigenverwaltung

Bei der Eigenverwaltung bleibt die Geschäftsführung grundsätzlich handlungsfähig. Das Unternehmen wird unter Aufsicht eines Sachwalters saniert.

Das kann sinnvoll sein, wenn:

• das Unternehmen im Kern sanierungsfähig ist,
• die Geschäftsführung noch Vertrauen genießt,
• eine professionelle Vorbereitung erfolgt,
• eine belastbare Liquiditätsplanung besteht,
• Stakeholder strukturiert eingebunden werden können.

Eigenverwaltung ist kein Schutzraum für schlechte Vorbereitung. Sie ist ein anspruchsvolles Sanierungsverfahren. Wer sie sauber vorbereitet, kann damit Werte erhalten. Wer sie improvisiert, riskiert Kontrollverlust.

Schutzschirmverfahren

Das Schutzschirmverfahren ist eine besondere Form der vorbereiteten Sanierung in Eigenverwaltung.

Es kommt nur in Betracht, wenn noch keine Zahlungsunfähigkeit eingetreten ist. Genau deshalb ist frühes Handeln entscheidend.

Das Schutzschirmverfahren kann sinnvoll sein, wenn ein Unternehmen zwar stark belastet ist, aber noch geordnet saniert werden kann. Der Schutzschirm verschafft Zeit, um einen Insolvenzplan auszuarbeiten und das Unternehmen neu aufzustellen.

Regelinsolvenz

Die Regelinsolvenz ist das klassische Insolvenzverfahren. Ein Insolvenzverwalter übernimmt die Kontrolle über die Insolvenzmasse und prüft Fortführung, Sanierung, Verkauf oder Abwicklung.

Für Unternehmer ist das oft der unangenehmste Weg, weil die eigene Steuerungsmacht stark reduziert wird.

Trotzdem kann auch die Regelinsolvenz sinnvoll sein, wenn eine Eigenverwaltung nicht realistisch ist oder das Vertrauen der Gläubiger nicht mehr besteht.

Übertragende Sanierung

Bei der übertragenden Sanierung werden werthaltige Teile des Unternehmens auf einen neuen Rechtsträger übertragen.

Das kann sinnvoll sein, wenn der operative Betrieb funktioniert, die Altgesellschaft aber durch Schulden, Verträge oder strukturelle Lasten nicht mehr sanierungsfähig ist.

Der Vorteil: Kundenbeziehungen, Arbeitsplätze, Know-how und Betriebsteile können erhalten bleiben.

Der Nachteil: Die Altgesellschaft wird meist abgewickelt. Für Gesellschafter ist dies häufig ein harter, aber manchmal wirtschaftlich sinnvoller Schnitt.

Praxis-Szenarien aus der aktuellen Insolvenzwelle

Szenario 1: Dienstleister mit hoher Personalkostenquote

Ein Dienstleistungsunternehmen hat 45 Mitarbeiter, langjährige Kunden und ordentliche Umsätze. Trotzdem fehlt Liquidität. Die Personalkosten sind gestiegen, Kunden zahlen später, neue Projekte starten verzögert. Die Banklinie ist ausgeschöpft.

Typischer Fehler: Der Unternehmer wartet auf zwei große Zahlungseingänge.

Besserer Weg:

1. Liquiditätsstatus erstellen.
2. 13-Wochen-Planung aufsetzen.
3. Projektdeckungsbeiträge prüfen.
4. Kunden mit schlechten Zahlungsprofilen neu verhandeln.
5. Personal- und Fremdleistungskosten analysieren.
6. Banken mit einem belastbaren Maßnahmenplan ansprechen.
7. Insolvenzgründe dokumentiert prüfen.

In vielen Dienstleistungsbetrieben ist nicht der Umsatz das Problem. Das Problem ist die Kombination aus Personalkosten, verspäteten Zahlungseingängen und fehlendem Margenbewusstsein.

Szenario 2: Junges Unternehmen mit Finanzierungsloch

Ein Start-up oder junges Unternehmen wächst schnell. Die Preise sind aggressiv kalkuliert, um Marktanteile zu gewinnen. Eine Finanzierungsrunde verzögert sich. Gleichzeitig werden Löhne, Miete, Softwarekosten und Dienstleister fällig.

Typischer Fehler: Die Gründer nehmen private Darlehen auf und hoffen, dass der Investor unterschreibt.

Besserer Weg:

1. Cash-Burn ehrlich berechnen.
2. Runway wöchentlich aktualisieren.
3. Zahlungsunfähigkeit und drohende Zahlungsunfähigkeit trennen.
4. Kosten sofort priorisieren.
5. Kundenumsätze auf kurzfristige Liquidität prüfen.
6. Investoren nur mit belastbarer Sanierungsplanung ansprechen.
7. StaRUG oder geordnete Sanierungsoptionen prüfen, bevor die akute Zahlungsunfähigkeit eintritt.

Gerade junge Unternehmen scheitern oft nicht an der Idee, sondern am Timing der Liquidität.

Szenario 3: Größerer Betrieb mit schwacher Zinsdeckung

Ein Unternehmen mit mehreren hundert Beschäftigten ist über Jahre gewachsen. Die Finanzierung war tragbar, solange Zinsen niedrig und Umsätze stabil waren. Nun sinken Erträge, während Zinslast und Tilgung drücken.

Typischer Fehler: Die Geschäftsführung betrachtet das Thema als Bankproblem.

Besserer Weg:

1. Schuldentragfähigkeit berechnen.
2. EBITDA, Cashflow und Zinsdeckung realistisch planen.
3. Bankenpool koordinieren.
4. nicht betriebsnotwendige Vermögenswerte prüfen.
5. Standorte, Produktlinien und Fixkosten hinterfragen.
6. Rangrücktritte, Tilgungsaussetzungen oder Laufzeitverlängerungen verhandeln.
7. Insolvenzplan, Eigenverwaltung oder übertragende Sanierung als Optionen offen prüfen.

Bei größeren Unternehmen ist die Krise selten unlösbar. Aber sie wird schnell unsteuerbar, wenn Stakeholder unkoordiniert handeln.

Szenario 4: Händler mit schwachen Filialen

Ein Handelsunternehmen betreibt mehrere Standorte. Einige Filialen laufen gut, andere schreiben seit Monaten Verlust. Die Geschäftsführung hält an den schwachen Standorten fest, weil sie strategisch wichtig erscheinen.

Typischer Fehler: Gute Standorte finanzieren schlechte Standorte immer weiter mit.

Besserer Weg:

1. Standortergebnisse sauber auswerten.
2. Mietverträge prüfen.
3. Warenbestand liquiditätsorientiert steuern.
4. Verluststandorte schließen, übertragen oder neu verhandeln.
5. Lieferantenkommunikation bündeln.
6. Fortführungsfähigkeit des Gesamtunternehmens prüfen.

In solchen Fällen scheitert die Sanierung häufig nicht an fehlendem Umsatz, sondern an fehlender Konsequenz.

Häufige Fehler in der Insolvenzkrise

Fehler 1: Die Krise als vorübergehende Delle abtun

Nicht jede Krise ist saisonal. Wenn Liquiditätsprobleme über mehrere Monate wiederkehren, liegt meist ein strukturelles Problem vor.

Wer jede Lücke mit Sondererklärungen begründet, verliert wertvolle Zeit.

Fehler 2: Nur auf Umsatz schauen

Umsatz ist wertlos, wenn er keinen Deckungsbeitrag liefert oder Liquidität bindet.

In der Krise zählt Cashflow. Ein Unternehmen kann wachsen und trotzdem insolvent werden, wenn Wachstum falsch finanziert ist.

Fehler 3: Zu spät mit Banken sprechen

Banken mögen keine schlechten Nachrichten. Noch weniger mögen sie Überraschungen.

Wer früh mit belastbaren Zahlen kommuniziert, hat deutlich bessere Chancen als ein Unternehmer, der erst anruft, wenn die Linie gerissen ist.

Fehler 4: Lieferanten nach Lautstärke bezahlen

Der lauteste Gläubiger ist nicht automatisch der wichtigste.

Zahlungen müssen rechtlich zulässig, betriebsnotwendig und strategisch begründet sein. In der Krise nach Druck zu zahlen, ist selten professionell.

Fehler 5: Gesellschafterdarlehen ohne Konzept einsetzen

Frisches Geld ohne Sanierungsplan verlängert oft nur die Krise.

Kapital braucht eine klare Wirkung: Liquiditätslücke schließen, Sanierung finanzieren, Fortführung sichern. Sonst wird aus Unternehmenskrise Privatkrise.

Fehler 6: Insolvenzrecht zu spät prüfen

Viele Geschäftsführer holen insolvenzrechtlichen Rat erst, wenn die Zahlungsunfähigkeit offensichtlich ist.

Dann sind viele Optionen bereits verloren. Eine rechtzeitige Prüfung bedeutet nicht, dass sofort Insolvenz angemeldet werden muss. Sie bedeutet, dass die Geschäftsführung weiß, wo sie steht.

Fehler 7: Mitarbeiter zu lange im Unklaren lassen

Krisenkommunikation ist heikel. Aber Schweigen erzeugt Gerüchte.

Gute Mitarbeiter verlassen Unternehmen nicht wegen einer ehrlichen Krise, sondern wegen Kontrollverlust, Unsicherheit und fehlender Führung.

Fehler 8: StaRUG und Eigenverwaltung erst prüfen, wenn es zu spät ist

Sanierungsinstrumente funktionieren am besten, wenn sie vorbereitet werden.

Wer erst handelt, wenn alle Gläubiger nervös sind, verliert Gestaltungsspielraum.

Fehler 9: Auf den einen großen Auftrag warten

Ein großer Auftrag kann helfen. Er kann aber auch gefährlich sein.

Wenn er schlecht kalkuliert ist, viel Vorfinanzierung erfordert oder zu spät bezahlt wird, verschärft er die Krise. Hoffnung ist keine Liquiditätsmaßnahme.

Fehler 10: Keine Dokumentation

In der Krise müssen Entscheidungen nachvollziehbar sein.

Wer Insolvenzgründe, Liquiditätsstatus, Fortführungsprognose und Zahlungsentscheidungen nicht dokumentiert, steht später schlecht da. Eine nicht dokumentierte Prüfung wirkt im Ernstfall oft wie keine Prüfung.

FAQ: Creditreform-Auswertung, Insolvenz und Sanierung

Was sagt Creditreform zur Insolvenzlage 2026?

Creditreform meldet für das erste Halbjahr 2026 rund 12.900 Unternehmensinsolvenzen in Deutschland. Das ist ein Plus von 7,8 Prozent und der höchste Stand in einem ersten Halbjahr seit 2013.

Warum steigen die Firmenpleiten in Deutschland?

Die Firmenpleiten steigen wegen schwacher Nachfrage, hoher Kosten, gestiegener Finanzierungslasten und anhaltender Unsicherheit. Hinzu kommen Energie- und Rohstoffpreise, geopolitische Risiken und eine geschwächte Schuldentragfähigkeit vieler Unternehmen.

Welche Branchen sind besonders von Insolvenzen betroffen?

Besonders betroffen ist der Dienstleistungssektor. Fast 7.900 Insolvenzen entfielen im ersten Halbjahr 2026 auf diesen Bereich, der damit mehr als 60 Prozent des gesamten Insolvenzgeschehens ausmacht.

Sind nur kleine Unternehmen betroffen?

Nein. Zwar entfällt ein großer Teil der Insolvenzen weiterhin auf kleinere Unternehmen, aber auch größere Betriebe geraten zunehmend unter Druck. Bei Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten wurde ein besonders deutlicher Anstieg verzeichnet.

Warum geraten junge Unternehmen häufiger in Insolvenz?

Junge Unternehmen haben meist weniger Eigenkapital, weniger Reserven und anfälligere Finanzierungsmodelle. Fehlkalkulationen, verspätete Finanzierungsrunden und zu optimistische Umsatzannahmen wirken sich in einem schwierigen Marktumfeld besonders schnell aus.

Ist der Höhepunkt der Insolvenzwelle erreicht?

Nach Einschätzung von Creditreform ist der Höhepunkt noch nicht erreicht. Eine Stabilisierung wird erst erwartet, wenn die Wirtschaft wieder verlässlich wächst.

Was ist eine Insolvenz?

Eine Insolvenz liegt vor, wenn ein Unternehmen seine fälligen Zahlungspflichten nicht erfüllen kann, künftig voraussichtlich nicht erfüllen kann oder überschuldet ist. Für Unternehmer sind vor allem Zahlungsunfähigkeit, drohende Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung entscheidend.

Wann ist ein Unternehmen zahlungsunfähig?

Ein Unternehmen ist zahlungsunfähig, wenn es nicht in der Lage ist, seine fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen. Maßgeblich ist die Gegenüberstellung fälliger Verbindlichkeiten und verfügbarer liquider Mittel.

Was bedeutet drohende Zahlungsunfähigkeit?

Drohende Zahlungsunfähigkeit bedeutet, dass ein Unternehmen voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, bestehende Zahlungspflichten bei Fälligkeit zu erfüllen. Dieser Zustand ist besonders wichtig, weil hier oft noch Sanierungsspielraum besteht.

Was bedeutet Überschuldung?

Überschuldung liegt vor, wenn das Vermögen die bestehenden Verbindlichkeiten nicht deckt und keine positive Fortführungsprognose besteht. Sie ist insbesondere bei Kapitalgesellschaften ein relevanter Insolvenzgrund.

Wann muss ein Geschäftsführer Insolvenzantrag stellen?

Bei Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung muss der Insolvenzantrag ohne schuldhaftes Zögern gestellt werden. Die Höchstfrist beträgt drei Wochen bei Zahlungsunfähigkeit und sechs Wochen bei Überschuldung.

Ist die Drei-Wochen-Frist eine Wartefrist?

Nein. Die Drei-Wochen-Frist ist eine Maximalfrist. Wenn klar ist, dass die Zahlungsunfähigkeit nicht beseitigt werden kann, muss früher gehandelt werden.

Was ist Insolvenzverschleppung?

Insolvenzverschleppung liegt vor, wenn ein erforderlicher Insolvenzantrag nicht rechtzeitig oder nicht ordnungsgemäß gestellt wird. Für Geschäftsführer kann das strafrechtliche und zivilrechtliche Folgen haben.

Kann man eine Insolvenz vermeiden?

Ja, wenn die Krise früh erkannt wird und Liquidität, Ertragskraft, Finanzierung und Gläubigerstruktur konsequent bearbeitet werden. Je früher Unternehmer handeln, desto größer sind die Chancen auf außergerichtliche Sanierung oder strukturierte Restrukturierung.

Was ist eine 13-Wochen-Liquiditätsplanung?

Eine 13-Wochen-Liquiditätsplanung zeigt alle erwarteten Einzahlungen und Auszahlungen der kommenden Wochen. Sie ist das wichtigste Instrument, um Zahlungsfähigkeit, Liquiditätslücken und Sanierungsbedarf realistisch zu beurteilen.

Was sollte ein Unternehmer bei Liquiditätsproblemen zuerst tun?

Zuerst sollte ein tagesaktueller Liquiditätsstatus erstellt werden. Danach folgen 13-Wochen-Planung, Prüfung der Insolvenzgründe und ein konkreter Maßnahmenplan zur Liquiditätssicherung.

Was ist StaRUG?

Das StaRUG ist ein gesetzlicher Restrukturierungsrahmen, der vor einer klassischen Insolvenz ansetzen kann. Es ist besonders relevant bei drohender Zahlungsunfähigkeit, wenn eine Sanierung noch geordnet vorbereitet werden kann.

Was ist Eigenverwaltung?

Eigenverwaltung ist ein Insolvenzverfahren, bei dem die Geschäftsführung grundsätzlich handlungsfähig bleibt und das Unternehmen unter Aufsicht eines Sachwalters saniert. Sie eignet sich vor allem für vorbereitete und sanierungsfähige Unternehmen.

Was ist ein Schutzschirmverfahren?

Das Schutzschirmverfahren ist eine besondere Form der Sanierung in Eigenverwaltung. Es setzt voraus, dass keine Zahlungsunfähigkeit eingetreten ist und die angestrebte Sanierung nicht offensichtlich aussichtslos ist.

Welche Rolle spielt Insolvenzgeld?

Insolvenzgeld kann ausstehendes Arbeitsentgelt für einen begrenzten Zeitraum absichern. Es kann in der Fortführung eines Unternehmens eine wichtige Rolle spielen, weil es kurzfristig Liquidität entlasten kann.

Was kostet eine Insolvenz- oder Sanierungsberatung?

Die Kosten hängen von Unternehmensgröße, Dringlichkeit, Datenlage und Zielsetzung ab. Eine kompakte Erstprüfung ist deutlich günstiger als eine umfassende Verfahrensvorbereitung, aber in der Krise zählt vor allem Geschwindigkeit und fachliche Belastbarkeit.

Welche Unterlagen braucht ein Sanierungsberater?

Benötigt werden aktuelle BWA, Summen- und Saldenliste, OP-Listen, Bankenspiegel, Kreditverträge, Steuer- und Sozialversicherungsstatus, Liquiditätsplanung, Miet- und Leasingverträge sowie eine Übersicht der wichtigsten Kunden und Gläubiger.

Bedeutet Insolvenz immer das Ende des Unternehmens?

Nein. Eine Insolvenz kann zur Abwicklung führen, sie kann aber auch ein Sanierungsinstrument sein. Entscheidend ist, ob der Betrieb im Kern fortführungsfähig ist und ob rechtzeitig gehandelt wird.

Die Creditreform-Zahlen sind ein Weckruf für Unternehmer

Die aktuelle Creditreform-Auswertung zeigt: Die Insolvenzwelle ist kein Randphänomen mehr. Sie trifft junge Unternehmen, Dienstleister, größere Arbeitgeber und finanzierte Geschäftsmodelle gleichermaßen.

Die entscheidende Gefahr liegt nicht allein in der Konjunktur. Sie liegt in der verspäteten Reaktion.

Unternehmer müssen jetzt wissen:

• Reicht die Liquidität für die nächsten 13 Wochen?
• Sind alle fälligen Verbindlichkeiten zahlbar?
• Ist die Fortführung realistisch finanzierbar?
• Tragen die operativen Erträge die Finanzierungskosten?
• Gibt es eine belastbare Sanierungsstrategie?
• Sind Insolvenzantragspflichten ausgeschlossen oder bereits relevant?

Wer diese Fragen nicht beantworten kann, führt sein Unternehmen im Nebel.

Eine Insolvenz ist nicht automatisch das Ende. Sie kann auch ein geordnetes Sanierungsinstrument sein. Aber je später gehandelt wird, desto weniger bleibt zu gestalten.

Die wichtigste Erkenntnis lautet deshalb:

Wer früh prüft, kann gestalten. Wer zu spät reagiert, wird gestaltet.

Der nächste logische Schritt für Unternehmer

Wenn Ihr Unternehmen unter Liquiditätsdruck steht, Banken kritische Fragen stellen, Lieferanten Vorkasse verlangen oder Zahlungen nur noch verschoben werden, ist die Creditreform-Auswertung nicht nur eine Nachricht.

Dann ist sie ein Hinweis, die eigene Lage sofort zu prüfen.

Der nächste sinnvolle Schritt ist eine strukturierte Ersteinschätzung:

• aktuelle Liquidität
• fällige Verbindlichkeiten
• 13-Wochen-Planung
• Insolvenzgründe
• Haftungsrisiken
• Sanierungsfähigkeit
• geeignete Restrukturierungsoptionen

Unternehmer-Retter unterstützt Unternehmer, Geschäftsführer und Investoren in genau dieser Phase: diskret, nüchtern und mit Blick auf den Erhalt von Handlungsfähigkeit.

Nicht jede Krise endet in der Insolvenz. Aber jede vermeidbare Insolvenz beginnt mit einem Zeitpunkt, an dem zu lange gewartet wurde.